Puede que no haya ningún estadounidense vivo que no haya comido algo hervido, asado, dorado, parrillado o frito por el Grupo OSI.



El fabricante privado de alimentos, con unos ingresos estimados de 7.900 millones de dólares en 2022, empezó estampando hamburguesas frescas para McDonald’s en un acuerdo de 1955 con Ray Kroc, de los Golden Arches. Con el paso de los años, la OSI y su jefe, Sheldon Lavin, ampliaron la relación con McDonald’s para incluir prácticamente McTodo. A partir de ahí, conquistó el mundo.



Hoy, las 65 plantas de OSI en 18 países pueden cocinar cualquier carne que una empresa alimentaria quiera vender. Así, aunque OSI ha producido pizzas congeladas DiGiorno para Nestlé; filetes, carnitas, barbacoa, sofritas, frijoles y salsas para Chipotle; salchichas Oscar Mayer para Kraft Heinz; hamburguesas vegetales para Impossible Foods; y camiones cargados de panes planos, paninis, macarrones con queso, sopas, chili o simplemente la carne que se pone en el chili, McDonald’s ha seguido siendo un cliente fiel. En el proceso, Shelly Lavin, de la OSI, se hizo multimillonario.



En mayo, Lavin falleció a los 90 años y su hijo, Steven Lavin, asumió la presidencia de la empresa. Aunque el joven Lavin es abogado de profesión, vio cómo su padre transformaba una tienda familiar llamada Otto &amp; Sons en uno de los mayores procesadores de alimentos del mundo. Forbes calcula que, con la muerte de Sheldon Lavin, Steven Lavin y su familia valen ahora más de 3.900 millones de dólares.



La transición de poder en OSI, con sede en Aurora (Illinois), llega en un momento en que los vientos de cambio soplan con furia. Las ventajas de la empresa son muchas. Su enorme escala le da una cierto margen de precios cuando se trata de atraer nuevos negocios, y su impresionante lista de clientes y su reputación de discreción desde hace décadas —utiliza una serie de recetas secretas de otras empresas y las guarda todas de cerca— apuntan a una continuación de las alianzas actuales.



Sin embargo, el cambio climático amenaza con poner patas arriba la industria cárnica, ya que se espera que las condiciones meteorológicas extremas dañen los cultivos de piensos (o compuesto, alimento para animales) y sequen el agua para el ganado. Las marcas de alimentación que abastecen a las tiendas de comestibles están recortando gastos ante la posibilidad de una recesión en Estados Unidos. El capital externo para la expansión se ha vuelto más caro y difícil de conseguir. Los precios de las materias primas están subiendo, al igual que los costes laborales.



Steven Lavin declaró a Forbes que sus principales prioridades en OSI son hacer crecer la empresa, ayudar a los directivos a encontrar las soluciones adecuadas para sus clientes y hacer frente a la seguridad alimentaria. “No pienso en términos de barreras”, dijo a Forbes por correo electrónico. “Donde hay un reto, hay una oportunidad de convertir ese reto en un beneficio”.



Lavin, que controla los fideicomisos de la familia, ha sido director de la empresa durante años y fue preparado por su padre para este momento. A su lado está David McDonald, ahora CEO después de trabajar en OSI durante 36 años, más recientemente como director de operaciones. Los dos tienen mucho espacio para crecer, especialmente a medida que la empresa invierte en automatización para mejorar la eficiencia y liberar nueva capacidad en sus fábricas. Pero mientras Lavin dirige OSI, seguro que aprende algunas cosas que su padre no le enseñó.



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<h2 class="wp-block-heading" id="h-margenes-estrechos">MÁRGENES ESTRECHOS</h2>



Los Golden Arches han seguido siendo una parte importante del negocio de OSI durante casi 70 años. Los beneficios de OSI procedentes de McDonald’s ascienden probablemente a alrededor del 3% de sus ventas. Se calcula que el margen de beneficios global de OSI es del 10%. Esto significa que OSI necesita proteger las recetas, estrategias y demás información comercial de las marcas.



“Guardan bien los secretos de todo el mundo”, afirma William Madden, socio principal de Whole Brain Consulting, quien dirige la mayor empresa de subcontratación del sector alimentario de Estados Unidos.



A partir de ahí,&nbsp;OSI se convirtió en el rey de un sector en el que las operaciones más grandes y especializadas suelen ser las más rentables. Las opciones de fabricación por contrato abarcan “lo bueno y lo malo”, pero la alternativa —una marca alimentaria que construya su propia fábrica— tiene aún menos sentido, afirma Adam Waglay, cofundador y codirector general de la empresa de adquisiciones Butterfly Equity.



“Se trata de un juego de escala”, explica Waglay a Forbes. “El peligro es que hay grandes empresas, como OSI, que cofabrican a gran escala. Resulta difícil ganar dinero. Los grandes ganan esa batalla, por el bajo coste de producción y distribución”.



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<h2 class="wp-block-heading" id="h-origen-humilde">ORIGEN HUMILDE</h2>



La OSI tiene su origen en una carnicería, Otto &amp; Sons, fundada por la familia alemana Kolschowsky en 1909. Otto &amp; Sons tuvo su gran oportunidad cuando Kroc redujo los 150 proveedores de carne fresca de McDonald’s de una complicada y desordenada red de 150 en todo el país a sólo cinco. A Otto &amp; Sons se le ofreció un puesto, pero los Kolschowski necesitaban dinero para construir su primera planta cárnica a escala industrial con la capacidad de congelación criogénica que Kroc quería. Sheldon Lavin, entonces un banquero de 38 años, fue contratado a finales de los años sesenta para averiguar cómo hacer realidad el acuerdo.



En McDonald’s quedaron tan impresionados por el trabajo de Sheldon que promovieron su participación en el proveedor y, a finales de los ochenta, el banquero era socio con una participación de la mitad en la empresa. Cuando se convirtió en CEO, la empresa pasó a llamarse OSI, y Lavin acabó por comprar la participación del último de los hijos de Otto para convertirse en propietario mayoritario.



Mientras tanto, el menor de los Lavin se licenció en contabilidad por la Universidad de Illinois y luego se graduó en la Facultad de Derecho de la Universidad Loyola de Chicago. Fue testigo de la expansión del negocio de su padre con McDonald’s a Alemania, España y países de Centroamérica y Sudamérica. El mayor de los Lavin pasó años tratando de predecir el siguiente destino de la cadena y voló por todo el mundo para reunirse con envasadores de carne locales y evaluar sus posibilidades.



“Intentamos seguir a McDonald’s y conseguir todo lo que pudiéramos”, declaró Sheldon Lavin a Harvard Business Review en una rara entrevista en 2001. “Utilizamos el término ‘McDonalizado’ porque entendíamos los objetivos de McDonald’s, conocíamos el sistema y lo que la empresa necesitaba, y sabíamos cómo tratar con ellos”.



Sheldon Lavin no se amilanaba ante los proyectos arriesgados y de gran inversión de capital cuando se trataba de mantener contenta a McDonald’s. Así, cultivó lechugas en China para los Big Macs, ayudó a desarrollar los primeros nuggets de pollo y experimentó con el bacon circular.



Mientras Steven Lavin creaba su propio bufete de abogados en Highland Park, Illinois, centrado en finanzas y litigios corporativos, su padre se expandía más allá de McDonald’s.&nbsp;En 2000, unos 650 millones de dólares, o el 15% de las ventas, procedían de otros clientes, como KFC y Pizza Hut, así como de empresas de alimentos envasados como ConAgra y Nestlé.



“En gran medida pasan desapercibidos”, afirma Madden, de Whole Brain Consulting. “Cuando tienen clientes, desarrollan relaciones profundas”.



La lista completa de clientes de la OSI permanece oculta a los extraños. Pero es obvio que las conexiones de la empresa son vastas. OSI tiene participaciones en muchas empresas del sector alimentario. Desde 2006, por ejemplo, OSI es propietaria de Amick Farms, una de las mayores granjas y procesadoras de pollo de Estados Unidos. Durante años, OSI también ha mantenido una participación significativa en el segundo empacador de carne más grande de Brasil, Marfrig, que adquirió el cuarto empacador de carne de vacuno más grande de Estados Unidos, National Beef, en varios acuerdos entre 2018 y 2020. Anteriormente, OSI ocupaba un puesto en la junta directiva de Marfrig.



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<h2 class="wp-block-heading" id="h-dieta-moderna">DIETA MODERNA</h2>



Entretanto, Steven Lavin hizo sus propios negocios. Apoyó a la empresa de inversión en tecnología alimentaria y agrícola Germin8 Ventures, fundada por su hijo Michael Lavin. Germin8 ha financiado varias startups de inteligencia artificial y big data, entre ellas una plataforma de agricultura inteligente basada en IA, software de gestión de ranchos y cultivos, una infraestructura digital para la industria cerealera e incluso un motor de búsqueda que cataloga los compuestos moleculares de las plantas con la esperanza de que los datos puedan utilizarse para “transformar la dieta moderna”. Lavin es director, consejero general y asesor.



Steven Lavin también cofundó y es director de Silver Road Capital Group, que se describe a sí misma como una empresa de asesoramiento financiero que pretende “ser un puente entre Israel y el mundo.” Y fue director de la filial estadounidense del Bank Leumi, con sede en Israel, desde 2005, hasta convertirse en su máximo responsable en 2012.



Por suerte para Lavin, su padre dejó tras de sí una empresa que, según los expertos, atesora una considerable pila de efectivo. Las adquisiciones ayudan a OSI a adelantarse a sus competidores, entre los que se encuentra la empresa de fabricación por contrato Hearthside, que ha crecido rápidamente. Lanzada en 2009, ahora factura 4.300 millones de dólares. La operación, propiedad de dos empresas de capital riesgo, cuenta con 41 plantas en Estados Unidos y Europa.



Uno de los caminos a seguir por OSI es profundizar en las marcas de alimentos que se venden en las tiendas minoristas, en lugar de en la comida rápida de menor margen y más competitiva. Esto situaría a OSI en competencia más directa con las propias marcas de alimentos, según el consultor Kurt Schneider, científico especializado en alimentación con más de 20 años de experiencia en investigación y desarrollo.



El comercio minorista es un buen lugar para que OSI obtenga más beneficios en el futuro, dijo Schneider. Señaló el reciente cierre por parte de General Mills de una fábrica de alimentos para mascotas en favor de la subcontratación de un contratista privado. “Ése es el tipo de clientes que OSI se moriría por ver”, dijo Schneider. “Una ballena como esa podría entrar y no tendría ningún problema en pagarles los márgenes que necesitan”.



La otra cara de la moneda es quedar “esposado”, dijo Schneider. “La OSI tendría que ajustarse a las normas y reglamentos de General Mills. Tienes que hacerlo a su manera, o se llevarán su negocio a otra parte”. Por supuesto, ahí es donde OSI ha destacado.



¿Cuál es el futuro de la empresa? El hermético Lavin se muestra críptico. “La expansión y diversificación meditadas se han demostrado a lo largo del tiempo”, dijo Lavin a Forbes, “y seguirán adelante”.



Con la colaboración de Susan Radlauer.



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El nuevo multimillonario cuya fortuna se forjó con Big Macs y BBQ

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La multinacional de productos del hogar y de cuidado personal Procter &amp; Gamble (P&amp;G) ganó 4.521 millones de dólares en el primer trimestre de su ejercicio 2024, un 15% más interanual, según informó este miércoles.



La empresa con sede en Cincinnati (EE.UU.), cuyo ejercicio no sigue el calendario natural, reportó una facturación neta de 21.871 millones de dólares (6% más), fruto de un menor volumen de negocio que se vio compensado por unos precios más altos en los productos.



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Los mayores ingresos procedieron de la división de productos para el hogar (7.646 millones de dólares, un 8%), que incluye detergentes y ambientadores y productos para bebés, mujeres y familia (5.186 millones de dólares, un 5%), que incluye pañales, compresas o papel higiénico.



Destacó el crecimiento de la división de salud (3.074 millones de dólares, un 11% más), que P&amp;G atribuyó a la &#8220;fuerte demanda de productos respiratorios&#8221;, entre los que tiene la marca Vicks, y a unas mayores ventas de productos de higiene bucal.



P&amp;G revisó a la baja sus expectativas de facturación para el ejercicio y estimó que crecerá entre el 2% y el 4% -antes era entre el 3 y 4%- respecto al año anterior debido al impacto del cambio de divisas.



Los resultados tenían una buena acogida antes de la apertura de Wall Street y las acciones de la empresa subían un 1,74%. En el último trimestre, ha perdido un 2,7% de su valor en bolsa.



Con información de EFE



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Procter & Gamble gana 4.521 millones de dólares en su primer trimestre, un 15 % más

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P&G incrementa sus ganancias un 15% en su primer trimestre

Francisco Ventura y Mariana Ricaurte tenían cada uno una prometedora carrera en los sectores de consultoría, finanzas y mercadeo, respectivamente. Pero un día decidieron renunciar a sus cargos para ponerse a producir y vender alfajores argentinos en Colombia.



Ventura trabajó durante varios años en grandes compañías como JP Morgan y Bain, mientras que Ricaurte estaba muy cómoda y era exitosa en el mundo del marketing y las ventas. Esta pareja, que empezó en el ámbito sentimental, extendió su vínculo al terreno de los negocios.



“Soy argentino y ella es colombiana. En un viaje a Argentina nos sentamos en un café a tomarnos algo y comernos un alfajor. Ella se enamoró de esto que es una cultura y una tradición en mi país. De vuelta en Colombia empezamos a hacer pruebas con una receta familiar que nunca fue comercializada. Empezamos a experimentar con el toque colombiano y nos dimos a la tarea de comercializarlo”, recuerda Ventura.



Así nació Alfajores Ventura, nombre que refleja esa tradición en la familia del argentino. “Toda mi vida trabjé grandes empresas como bancas de inversión y consultoras, pero igualmente siempre me cautivó la idea de emprender. Así que renuncié a mi trabajo”, explica Ventura. La decisión era difícil de explicar a sus familiares y amigos, pues se trataba de dejar atrás buenos cargos con grandes remuneraciones en JP Morgan y Bain.



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Aunque la compañía apenas va a completar dos años, su ritmo de ventas viene creciendo de manera importante y este año van a duplicar las ventas.



“Estamos creciendo mucho, para un emprendimiento de gastronomía. El año pasado vendimos alrededor 250 millones de pesos colombianos (en torno a 63.000 dólares) y este año vamos arriba de 400 millones (cerca de 101.000 dólares). Así que fácilmente vamos a cerrar 2023, duplicando las ventas”, comentó.



<figure class="wp-block-image"><img decoding="async" src="https://cdn.forbes.co/2023/11/alfajor1-1-1024x591.jpg" alt="" class="wp-image-203106"/></figure>



La receta de los alfajores es familiar y se le puso el toque colombiano.



Actualmente se encuentran expandiendo la planta de producción y para ello trajeron máquinas que permiten industrializar un proceso que es muy artesanal: los alfajores se empiezan a hacer en la cocina de la casa y allí se les aplican todas las capas a manos y se hace su terminado en equipos caseros.



Pero con estas nuevas facilidades van a tener una capacidad de producción con crecimiento exponencial. Por eso son tan optimistas acerca del futuro.



Actualmente, 70% de las ventas son al consumidor final y 30% se hacen a empresas o distribuidores en Bogotá y el resto del país. Estos alfajores ya se consiguen en cafés de Bogotá, Barranquilla y Medellín.



“A nosotros obviamente nos ha golpeado la inflación y yo puntualmente al ser argentino sé lo que es la inflación porque en mi país tenemos números peores. Lo que hemos tratado hasta el momento es no trasladar esto al precio del consumidor final, porque apenas estamos empezando. Eso significa que sacrificamos margen”, comentó.



El aumento de la demanda y las mayores ventas consecuentes se han convertido también en una ventaja porque les genera economías de escala, pues demandan mayores cantidades de materia prima que sale más económica por volumen.



“Lo que viene para nosotros es abrir algunos puntos de venta, en el resto del país. Queremos abrir un café Ventura donde se comercialicen alfajores y haya un menú simple que se pueda franquiciar y expandir”, comentó el emprendedor.



Igualmente van a fortalecer su presencia en canal moderno, apostando por las grandes superficies. Y están mirando el mercado de Estados Unidos.



“Nos hablan todo el tiempo de ampliar la oferta de productos y que hagamos empanadas argentinas u otros cosas de allá, pero yo creo que la clave está en concentrarse en lo que uno sabe hacer y hacerlo bien”, finalizó.



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