Al atraer al público femenino, Chomps vende unos 2 millones de palitos al día. Ahora, sus fundadores podrían estar buscando una salida a Bolsa.
En los últimos años, Chomps se ha consolidado como el snack de carne de mayor crecimiento en Estados Unidos, pese a no haber podido satisfacer el enorme apetito de sus clientes. “Hemos vivido en un sistema de asignación constante, en el que solo lográbamos cubrir una parte de la demanda”, dice Rashid Ali, cofundador y CEO de la marca, con sede en Chicago.
Eso quedó atrás. Este es el primer año —afirma Ali— en que Chomps cuenta con la infraestructura necesaria para responder al desafío: producir suficientes palitos de carne para abastecer los cerca de 2 millones de unidades que vende al día.
Fundada en Naples, Florida, en 2012, la compañía se encamina a superar los US$900 millones en ingresos anuales este año, según estimaciones de Forbes —frente a los US$660 millones de 2025—, con una participación cercana al 10% del mercado de snacks cárnicos.
Sus productos —elaborados con carne de vacuno alimentado con pasto, venado y pavo sin antibióticos— conectan con consumidores que buscan proteínas listas para consumir. El fenómeno es especialmente fuerte entre mujeres, que representan cerca del 70% de su base de clientes. Hoy, Chomps está presente en unos 50.000 puntos de venta, incluidos Walmart, Target, Costco, Kroger, Publix y H-E-B.
Según Forbes, la empresa supera los US$1.000 millones de valoración —y podría ir más allá si alcanza ese mismo nivel de ingresos—. Ali, de 45 años, y su cofundador Pete Maldonado, de 44, mantienen el control de la compañía. Maldonado posee cerca del 35% (valorado en al menos US$350 millones), mientras que Ali controla alrededor del 20% (unos US$200 millones).
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Los fundadores aseguran que Chomps ha sido rentable desde sus primeros 30 días de operación. Sin embargo, sus márgenes siguen presionados por los acuerdos con fabricantes y por el alza en los precios de la carne y otros insumos clave. Forbes estima que el EBITDA en 2025 alcanzó los US$50 millones, equivalente a un margen cercano al 7%. La empresa declinó comentar sus cifras.
“Ver a Chomps en el nivel en que está hoy, y entender que apenas hemos rozado su potencial, es alucinante”, dice Maldonado, quien el año pasado dejó el rol de co-CEO para asumir como presidente. “Por primera vez tenemos la capacidad productiva completa. Ahora vamos a descubrir realmente hasta dónde puede llegar”.
De apostar en el póker a la startup
Maldonado y Ali se conocieron gracias a amigos en común que los presentaron en una fiesta temática de póker en Chicago. Maldonado, entonces entrenador personal, tenía la idea de crear una startup de carne alimentada con pasto. Ambos decidieron asociarse e invirtieron US$3.250 cada uno.
El primer modelo de negocio fue una alternativa —también basada en carne de pasto— a los servicios de suscripción de carne como Omaha Steaks. Bautizado como Logic Meatlocker, surgió al alero del boom de CrossFit, que impulsó dietas altas en proteínas.
“Todos tenían un CrossFitter en su grupo de amigos y siempre recurrías a ellos para pedir consejos”, recuerda Ali. “Era como tener influencers antes de que existieran los influencers”.
Tras seis meses con ventas marginales, Maldonado propuso pivotar hacia los palitos de carne. La lógica era simple: eran más baratos de enviar que los productos congelados y requerían menos capital. La decisión permitió financiar el negocio y alcanzar rápidamente la rentabilidad. “Aprendimos a administrar el dinero, a construir bien el negocio y a fijar precios correctamente”, dice Ali.
El punto de inflexión llegó cuando Carter y Courtney Reum —quienes luego fundarían la firma de venture capital M13— entraron como inversionistas. Los hermanos ya habían apostado por la marca de jerky Krave, que Hershey adquirió por US$240 millones en 2015.
Tras un primer acercamiento, los Reum invirtieron más de US$500.000 en Chomps. “Creímos que podíamos aportar en ventas y marketing”, dice Courtney Reum. “Queríamos involucrarnos de verdad porque confiábamos en el producto, el equipo y la categoría”.
Hacia la omnicanalidad
Durante sus primeros cuatro años, Chomps operó exclusivamente online, mientras sus fundadores mantenían sus trabajos. Maldonado trabajaba en bienes raíces en Naples y Ali en consultoría y capital privado en Chicago. Todo cambió cuando consiguieron su primer gran cliente: Trader Joe’s, que incorporó el producto como una de sus pocas marcas externas. En 2016, la empresa cerró con más de US$4 millones en ingresos. “Siempre nos hemos enfocado en la profundidad, no en la amplitud”, dice Ali.
Entre 2017 y 2018, la compañía consolidó su presencia en Trader Joe’s y luego sumó nuevos retailers como Albertsons, lo que elevó sus ingresos a cerca de US$20 millones. Después vendrían Walmart, Meijer, Wegmans y Whole Foods.
“Nos permitió entrar en muchos más hogares”, dice Ali. “El producto dejó de ser solo para la madre y pasó a ser para toda la familia: el padre, los hijos… y sin afectar nuestra economía unitaria”.
El verdadero salto llegó durante la pandemia, cuando las ventas anuales alcanzaron los US$100 millones. Mientras competidores enfrentaban dificultades —Krave fue recomprada por su fundador y Stryve terminó convertida en una penny stock—, Chomps continuó creciendo. “Sabíamos que tener demasiado efectivo podía distorsionar nuestra forma de pensar el negocio”, afirma Ali.
En ese contexto, los fundadores vendieron una participación minoritaria a Stride Consumer Partners por US$80 millones, en una operación que valoró la compañía en US$300 millones.
“Hay muy pocos productos que cumplan tantos atributos como Chomps”, dice Juan Marcos Hill, socio de Stride. “Es difícil poner un límite a su crecimiento”.
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El camino, sin embargo, no está exento de desafíos. La compañía aumentó su deuda en 2023 y 2024, y en 2025 obtuvo una línea de crédito por US$100 millones con Wells Fargo.
Parte importante de ese capital se destina a competir en una de las categorías más dinámicas de la industria alimentaria. Aunque Chomps lidera ampliamente frente a otras marcas emergentes —como Archer, con ventas estimadas en US$300 millones—, enfrenta una creciente presión por espacio en góndola.
“Muchas de estas marcas tienen un momento de auge y luego desaparecen”, dice Ali. “No queremos que eso nos pase”.
El 81% del crecimiento de Chomps el año pasado provino de nuevos consumidores dentro de la categoría. “Eso es lo que nos diferencia”, afirma. “Antes, las marcas hablaban a un público muy masculino. Nosotros ampliamos la categoría y sumamos nuevos consumidores”.
Esa estrategia es clave para los retailers. “No se trata de redistribuir ventas dentro de la misma categoría, sino de atraer nueva demanda”, agrega Ali.
Aun así, la competencia también viene desde los propios minoristas. Costco y Target han lanzado sus propias marcas de palitos de carne, presionando a la compañía.
En paralelo, Chomps ha explorado opciones estratégicas —incluida una eventual salida a bolsa o venta—, aunque sus ejecutivos descartan una salida rápida. Cualquier comprador tendría que invertir una suma significativa en un contexto complejo para la industria. Empresas como Conagra han visto caer su valor bursátil más de un 10% en el último año.
Otro desafío clave es la manufactura. La compañía depende de acuerdos con fabricantes como Western Smokehouse Partners, que inauguró una planta dedicada a Chomps en 2025 y proyecta otra para 2027. A futuro, una integración vertical podría ser parte de la estrategia.
Mientras tanto, la marca busca expandirse hacia nuevas ocasiones de consumo. Su más reciente apuesta es el desayuno, con el lanzamiento de un nuevo sabor Savory Breakfast.
“La gente ya consume Chomps en la mañana, pero no se siente orgullosa de hacerlo”, dice Ali. “Queremos darles ese permiso”.
El siguiente paso es fortalecer su presencia en tiendas de conveniencia. Hoy ya está en 12.500 puntos de venta de este tipo, incluidos Wawa, Love’s y cerca de 3.000 tiendas 7-Eleven.
“Estamos recién empezando”, afirma Ali.
“En diez años, cuando alguien vea el logo de Chomps, lo va a reconocer y va a confiar inmediatamente”, concluye Maldonado. “No buscamos ser solo una opción ‘mejor para ti’. Queremos ser lo mejor para ti”.