Jorge Paulo Lemann y sus socios han ganado miles de millones en banca, cerveza brasileña y hamburguesas. Su próximo beneficio inesperado vendrá de las persianas.
Uno de los pasatiempos favoritos de Alexandre Behring, a menudo junto a los otros tres multimillonarios cofundadores de 3G Capital, es pescar con arpón en lugares como las Bahamas o Frying Pan Shoals en la costa de Carolina del Norte, donde abundan grandes especies de meros, pargos y caballas.
Es un pasatiempo primitivo. Los pescadores submarinos se sumergen en el mar armados con fusiles para cazar a sus presas y deben usar su munición con prudencia. Al apretar el gatillo, una lanza sale disparada del cañón y provoca un ataque letal, si se hace correctamente.
“Hay que tener calma y resiliencia para observar muchos peces pequeños que no son especiales y luego reconocer cuando hay un pez realmente especial que pasa nadando cerca”, dice Behring, quien alguna vez tuvo el récord mundial de dorado al pescar con arpón un pez de 62 libras en Brasil en 2007. “No va a quedarse mucho tiempo, por lo que hay que poder tomar una decisión y disparar rápidamente”.
Esa es la filosofía que Behring, socio codirector de 3G, de 57 años, ha aplicado también a su carrera como inversor. 3G, con 14.000 millones de dólares en activos bajo gestión a finales de 2023, según un documento presentado ante la SEC, se diferencia de la mayoría de sus pares de capital privado en que solo ha realizado un pequeño puñado de inversiones en sus 20 años de historia. La mayoría de los activos de 3G son capital propio de sus socios, procedente de una fortuna en banca de inversión en Brasil, y sus fondos están abiertos solo a unas pocas familias adineradas externas, entre las que se incluyen Warren Buffett y Bill Ackman. No hay prisa por salir de un negocio o por hacer una nueva adquisición, incluso cuando se acumulan los dividendos de sus tenencias actuales.
La primera y más exitosa inversión de la empresa en una plataforma fue la adquisición de Burger King por un poco más de mil millones de dólares en capital en 2010. La inversión de 3G en Burger King se ha convertido en un retorno de 28 veces, incluidos los dividendos, y ha ascendido a 20 mil millones de dólares en ganancias para la empresa después de contabilizar algunas ganancias realizadas a lo largo de los años. La empresa ahora se llama Restaurant Brands International, y la participación restante del 27% de 3G vale alrededor de 9 mil millones de dólares. Las adquisiciones de 3G y la posterior fusión de 45 mil millones de dólares de Heinz y Kraft en asociación con Berkshire Hathaway de Buffett fueron menos exitosas, aunque aún así obtuvieron un retorno positivo para cuando 3G salió por completo de Kraft Heinz el año pasado.
La última adquisición de la firma de adquisiciones exclusivas fue un acuerdo de 7.100 millones de dólares en febrero de 2022 para comprar una participación mayoritaria del fabricante holandés de persianas y revestimientos para ventanas Hunter Douglas. Se perfila como otro golpe de suerte. Behring dice que 3G ya ha rechazado una oferta por una participación minoritaria con una valoración que ascendería a “algo entre el doble y el triple, y más cerca del triple”.
“Este es el enfoque de inversión más concentrado que se puede encontrar. Son grandes cheques para nosotros y grandes cheques para la gente cercana a nosotros”, dice Behring. “Cuando las cosas salen bien, como por suerte ha sucedido la mayor parte del tiempo, ganaremos varias veces más dinero que ellos. Es probable que no salgan tan bien de vez en cuando, y cuando eso sucede, no se puede perder el dinero”.
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3G fue fundada en 2004 por Behring junto con Jorge Paulo Lemann , Carlos “Beto” Sicupira y Marcel Herrmann Telles , quienes juntos tienen ahora una riqueza combinada estimada en 43 mil millones de dólares. La empresa se inició cuando Lemann, un ex jugador de tenis profesional que compitió en Wimbledon en la década de 1960, fundó Banco Garantia en 1971 y lo convirtió en el banco de inversión más grande de Brasil con la ayuda de Sicupira y Telles, vendiéndolo a Credit Suisse por 675 millones de dólares en 1998.
Behring era estudiante de la Escuela de Negocios de Harvard en 1994 cuando conoció a Sicupira mientras daba una conferencia y comenzó a trabajar con el trío en sus inversiones personales. En 1998, era el director ejecutivo de América Latina Logística, que operaba la red ferroviaria más grande de Brasil, y la restableció a la rentabilidad antes de sacarla a bolsa en 2004.
Después de ese éxito, Behring se mudó a Nueva York con la ambición de expandirse más allá de Brasil y en 2004 fundó 3G, un nombre derivado de “tres garotos”, la palabra portuguesa para “niños”, que refleja la asociación de décadas entre Lemann, Sicupira y Telles. La firma pasó sus primeros años expandiendo el imperio cervecero personal del grupo (con marcas como Brahma e Interbrew) y diseñando la compra de Anheuser-Busch que dio origen a AB InBev, la cervecera más grande del mundo.
Mientras tanto, 3G buscaba un nuevo negocio que pudiera sacar adelante desde cero, y para ello, examinaba cientos de empresas con múltiplos de Ebitda bajos que valían menos de 5.000 millones de dólares. Daniel Schwartz, un socio joven que Behring había reclutado tras trabajar en Credit Suisse y en un fondo de cobertura, se fijó en Burger King después de realizar una evaluación en el otoño de 2009 y se la presentó a Behring, confiado en que podría gestionarse de forma mucho más eficiente.
“Burger King es una marca emblemática que en ese momento ya llevaba más de 50 años en el mercado”, afirma Schwartz, de 43 años. “No podíamos creer que este negocio solo generara alrededor de 400 millones de dólares en Ebitda con 12.000 restaurantes en 100 países”.
Behring había pasado todos los veranos de su infancia en la casa de su tía en Miami, adicto a las hamburguesas Whopper de Burger King (muestra una carta que escribió a sus padres cuando tenía siete años y en la que se alegraba de haber comido allí todos los días), así que la venta fue más fácil de lo que Schwartz esperaba. Solo tuvieron que invertir alrededor de mil millones de dólares en capital en un acuerdo para privatizar Burger King a un valor empresarial de 4 mil millones de dólares y rápidamente recortar costos vendiendo la mayoría de las tiendas de la empresa a franquiciados y reduciendo todo, desde los pedidos de suministros de oficina hasta la venta del avión de la empresa. También se expandieron rápidamente en países como China e India y aceleraron su ritmo de apertura de nuevos locales.
Schwartz afirma que el flujo de caja de Burger King se triplicó en apenas un par de años y 3G volvió a sacarla a bolsa en 2012, pero mantuvo una participación mayoritaria. En lugar de retirar el dinero, volvieron a apalancar todas sus ganancias en una operación de 11.400 millones de dólares por Tim Hortons, una cadena de cafeterías canadiense, y rebautizaron la empresa como Restaurant Brands International. La operación incluyó una financiación de 3.000 millones de dólares de Berkshire Hathaway poco después de que 3G se asociara con Buffett para la compra de Heinz.
“Le envié ocho o diez diapositivas que describían el negocio de Tim Hortons y lo que pretendíamos hacer y nos comunicamos por teléfono para hablar de ello. Lo primero que me dijo fue que era uno de los mejores negocios que había visto en su vida”, afirma Behring. “Escuchar a Warren decir eso, con su conocimiento enciclopédico de los negocios en Norteamérica, fue muy tranquilizador”.
En 2017, se produjo un acuerdo por 1.800 millones de dólares para adquirir Popeyes. Impulsada por el lanzamiento de su sándwich de pollo, que impulsó un crecimiento del 38% solo en el cuarto trimestre de 2019, la cadena superó a KFC en ventas el año pasado y ha triplicado su Ebitda desde la adquisición. Hace tres años, RBI gastó 1.000 millones de dólares en Firehouse Subs para añadir sándwiches submarinos a su cartera. Schwartz y Behring dicen que están comprometidos a permanecer en el negocio a largo plazo, aunque la acción ha tenido un rendimiento inferior desde 2018, y reclutaron al exdirector ejecutivo de Domino’s, Patrick Doyle, para que se convierta en su presidente en 2022.
Pero ahora Schwartz y Behring se centran más en Hunter Douglas. Después de dirigir Restaurant Brands como director ejecutivo durante seis años, Schwartz regresó a 3G a tiempo completo en 2019 para ayudar a la empresa a encontrar su próximo pez gordo. Habían estado siguiendo a Hunter Douglas, con sede en los Países Bajos, que había sido propiedad de la familia y había sido gestionada por tres generaciones de Sonnenberg durante 100 años, y se convencieron de que estaba infravalorada. Como empresa que cotiza en bolsa, su flotación en la bolsa de Ámsterdam era baja y se mantuvo inactiva bajo el radar de la mayoría de los analistas.
3G anunció el acuerdo de 7.100 millones de dólares a fines de diciembre de 2021 con una prima del 73% sobre el precio de las acciones de Hunter Douglas, y se cerró en febrero de 2022. La firma adquirió el 75% del negocio, mientras que la familia Sonnenberg retuvo el resto, y el socio de 3G, João Castro Neves, asumió como su director ejecutivo.
Como vendedor de cortinas, incluidas las persianas Levolor, Hunter Douglas parece alejarse de la trayectoria de 3G en el sector de la alimentación y las bebidas, pero Behring y Schwartz afirman que existen paralelismos con una empresa de consumo fácil de entender que es el actor dominante en su categoría. Han logrado que la empresa sea más eficiente creando una organización de compras global para reducir los costes de la cadena de suministro, ya que las distintas unidades de la empresa no estaban integradas entre sí, y se están expandiendo más allá de Europa occidental y Norteamérica para que sus productos sean omnipresentes en todo el mundo.
“Muchas de las cosas que funcionaron bien en Burger King las estamos aplicando de manera similar ahora en HD”, dice Schwartz.
Schwartz afirma que 3G no tiene planes de vender en el futuro cercano mientras busca “pacientemente” su próxima gran adquisición de plataforma. Los líderes de la empresa no han dicho nada sobre lo que podría ser ni cuánto tiempo podría llevar.
“No creo que nos desviemos del enfoque que hemos empleado durante estos años”, afirma Behring. “Encontrar una gran empresa, tratar de construir un equipo de propietarios y una cultura, mejorar la eficiencia a corto plazo, generar crecimiento orgánico a mediano plazo y crecer más a través de fusiones y adquisiciones a mediano y largo plazo”.
Este artículo fue publicado originalmente por Forbes US.
