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Tecnología

Cómo se creó el banco digital más valioso del mundo y hoy su dueño se convirtió en multimillonario

David Vélez se propuso acabar con las altas comisiones y el pésimo servicio de los grandes bancos de Brasil. La operación tuvo éxito más allá de sus sueños más locos: hoy, su Nubank sin comisiones es el banco digital más valioso del mundo, con 35 millones de clientes, y está buscando más.

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En el verano de 2012, David Vélez se mudó a São Paulo recién graduado de un MBA en Stanford y un excelente trabajo como socio de Sequoia Capital. Douglas Leone, el director de Sequoia, había reclutado al colombiano de entonces 30 años para que participara en el reclamo de la potencia de capital de riesgo en Brasil, un país joven y rico en recursos de 200 millones de habitantes que había crecido un 4% al año durante una década para convertirse en convertirse en la séptima economía más grande del mundo. Pero el 1 de octubre, Leone llamó a Vélez con malas noticias: después de considerar los discursos poco inspirados de los empresarios brasileños y escuchar que la Universidad de São Paulo, de primer nivel, había producido solo 42 graduados en ciencias de la computación el año anterior, estaba desconectando. La aventura brasileña de Sequoia había terminado.

Al poco tiempo, tenía un objetivo: los grandes bancos de Brasil y, como dicen los brasileños, a prueba de balas. Sin embargo, como Vélez lo vio, los bancos, con sus tarifas notoriamente altas, el mal servicio y el aparente olvido de la nueva tecnología, eran blancos fáciles. Y lo fueron. Menos de una década después de su fundación, Nubank de Vélez, con sede en São Paulo, tiene 35 millones de clientes y está valorada en 25.000 millones de dólares. Vélez, quien es el CEO de Nubank, retiene una participación del 23% que Forbes valora en US$5.200 millones. “Lo que está sucediendo en Brasil es nada menos que una verdadera revolución. Y está despertando a los bancos tradicionales, que han tenido las cosas realmente fáciles durante mucho tiempo ”, dice Nigel Morris, cofundador de Capital One e inversionista de Nubank.

“David va a construir una potencia financiera de más de US$100.000 millones en América Latina”, predice el socio de TCV Woody Marshall, otro de los inversionistas que han invertido un total de US$1.200 millones en Nubank. Entre las firmas respaldadas por multimillonarios que apuestan por Vélez: DST Global de Yuri Milner, Founders Fund de Peter Thiel, Tiger Global de Chase Coleman, y sí, Leone y Sequoia.

Igualmente impresionante, Vélez construyó su gigante de la tecnología financiera mientras que el Brasil anteriormente en auge sufría una recesión, escándalos de corrupción y Covid-19. Y lo hizo a pesar de las advertencias de los brasileños de que el sistema bancario lo bloquearía, o algo peor. “’Te van a matar’”, dice Vélez que le dijo un amigo. “‘Van a secuestrar a sus hijos’”.

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Creciendo, Vélez vio cómo los empresarios perseveran en la adversidad. Nacido en Colombia en 1981 en el seno de una familia de pequeños empresarios (los 11 hermanos de su padre son en su mayoría empresarios), vio cómo su ciudad natal de Medellín era devastada por las guerras de las drogas. Recuerda haber salido de un centro comercial con su familia minutos antes de que fuera bombardeado. Después de que un tío fuera secuestrado y rescatado, Vélez, que entonces tenía 9 años, sus padres y sus dos hermanas (ambas ahora también emprendedoras) se mudaron a Costa Rica. Allí, el papá de Vélez, que había sido copropietario de una pequeña fábrica de botones con dos hermanos en Colombia, construyó una nueva.

Vélez asistió a una escuela preparatoria local en alemán, se graduó como mejor estudiante y ganó la admisión a Stanford, donde se especializó en ingeniería y anhelaba unirse al frenesí de las startups de Silicon Valley. Pero mientras que Google nació en los dormitorios de Stanford, como estudiante, Vélez no pudo tener su propia gran idea. Así que se fue a lo seguro después de graduarse y aceptó un trabajo en banca de inversión en Morgan Stanley. Dos años después, se unió a la firma de capital privado General Atlantic para incrementar sus inversiones en América Latina. En 2010 regresó a Stanford para su MBA y, esperaba, desarrollar el concepto para su propia startup y los instintos asesinos para ejecutarlo. Pero cuando aún era estudiante, Leone lo reclutó para desarrollar el negocio latinoamericano de Sequoia. Cuando esa oportunidad se evaporó, Vélez se retiró a la casa costarricense de sus padres para planear su asalto.

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Líder rebelde: “Si los bancos son Darth Vader, las tarjetas de crédito son la Estrella de la Muerte”, dice Cristina Junqueria, cofundadora de Nubank. “Son el arma horrible que usaban los bancos”. Foto: Gabriel Rinaldi, para Forbes.

Vélez es un gerente equilibrado que, antes de la pandemia, comenzó las reuniones con un minuto de meditación. En su tiempo libre lee ficción. Su novela favorita es Cien años de soledad de Gabriel García Márquez. Pero también es fanático de Atlas Shrugged de Ayn Rand, y aprendió en sus días de VC y Stanford que un emprendedor puede tener éxito utilizando la tecnología para eliminar a lo gordos y complacientes. “¿Cuál es la industria más grande de Brasil? Bancario. ¿Y cuál es el más rentable? Banca ”, dice.

En ese entonces, cinco bancos —Itaú, Bradesco, Santander, Banco do Brasil y Caixa— controlaban el 80% del mercado brasileño, obteniendo enormes ganancias al otorgar préstamos a altas tasas de interés y cobrar tarifas exorbitantes mientras brindaban un pésimo servicio al cliente. “Los bancos brasileños apestan. Siempre ha sido así y siempre será así”, dice Vélez, le dijo un amigo brasileño.

Pero a principios de la década de 2010, Vélez vio cómo Internet de banda ancha y los teléfonos inteligentes se extendían rápidamente por el enorme país. “Tenías estas oportunidades gigantescas [para revolucionar] industrias como la banca que nadie estaba mirando realmente porque nadie pensó que fuera posible”. Agrega: “Nubank nunca podría haber sido iniciado por un local. . . . Se necesitaba un inversor de Silicon Valley que haya visto esta historia de la pequeña hormiga yendo contra el elefante y triunfando. Un inversionista latinoamericano ve eso y dice: ‘De ninguna manera, el elefante te va a aplastar”.

Vélez pasó meses charlando con información privilegiada de los bancos brasileños y estudiando a los nuevos bancos digitales como Capital One en los Estados Unidos e ING Direct en Europa. Comenzó a trazar su curso. Nubank comenzaría con tarjetas de crédito y luego se expandiría a otros servicios, utilizando tecnología para reducir las tarifas de los grandes bancos y superarlos en conveniencia. Regresó a las oficinas de Sequoia en Menlo Park, California, obteniendo US$ 1 millón de su mentor Leone y sus antiguos socios de capital riesgo. El fondo argentino Kaszek aportó otro millón de dólares.

El socio de Sequoia, Roelof Botha, le dijo a Vélez que necesitaba un cofundador con experiencia bancaria. A través de un conocido, Vélez conoció y reclutó a Cristina Junqueira, una ingeniera brasileña de 30 años con un MBA de Kellogg de Northwestern, que acababa de dejar su trabajo al frente de la división de tarjetas de crédito más grande de Itaú. Para desarrollar la tecnología de Nubank, reclutó como tercer cofundador a un estadounidense que conoció de sus días en Sequoia, Edward Wible, un graduado en ciencias de la computación de Princeton de 30 años.

El trío se instaló en una casa alquilada en São Paulo, con Wible viviendo en el segundo piso. En agosto de 2014, recaudaron US$ 15 millones en fondos de la Serie A liderados por Sequoia, con Nigel Morris comprando a través de su firma especializada en VC fintech, QED. Para cerrar el trato, Vélez llevó papeles al hospital para la firma de Junqueira, mientras estaba de parto de su primer hijo.

El mes siguiente, Nubank lanzó su primer producto: una tarjeta de crédito. Nubank no pudo comenzar con cuentas bancarias porque se enfrentó a un gran obstáculo para obtener un estatuto bancario, una disposición constitucional brasileña que prohíbe la propiedad de bancos extranjeros. Pero no necesitaba una licencia bancaria para ofrecer tarjetas de crédito. Además, las tarjetas de crédito brasileñas tenían tasas de interés altísimas, que luego iban del 200% al 400% al año, lo que significa que los clientes tendrían que pagar sus tarjetas en su totalidad cada mes o pagar a Nubank una pequeña fortuna. Si bien Vélez tenía como objetivo ganar dinero principalmente con las tarifas de intercambio (el 5% de los comerciantes que venden tarjetas de crédito devuelven a los emisores y los bancos), no iba a ser tímido a la hora de penalizar a los morosos con intereses y tarifas.

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En lugar de gastar el escaso dinero en efectivo en marketing, Nubank utilizó la estrategia de “cuerda de terciopelo” común en Silicon Valley: al principio, un amigo tenía que invitarlo a solicitar su tarjeta de crédito. Dejando a un lado la falsa exclusividad, el atractivo para los brasileños era obvio: Nubank no cobraba una tarifa anual y manejaba las solicitudes en su totalidad a través de su aplicación. Aquellos que calificaron fueron notificados en minutos, y las llamativas tarjetas de crédito moradas llegaron tan pronto como dos días después. Además, todo, desde las solicitudes de aumento de la línea de crédito hasta el pago de facturas y los informes de fraude, se puede hacer a través de la aplicación.

Por el contrario, casi todos los bancos brasileños cobraban tarifas anuales incluso para las tarjetas de crédito básicas: 20 dólares la más baja. Y eso fue sólo el principio; los bancos también cobraron tarifas mensuales por todo, desde la protección contra el fraude hasta las alertas por mensaje de texto. En 2019, las comisiones representaron casi el 40% de los ingresos de los bancos brasileños, en comparación con el 15% al ​​20% de los bancos en México, Argentina, Perú y Chile, según un análisis de JPMorgan. Los grandes bancos todavía se resisten, pero Nubank está ejerciendo una tremenda presión sobre esas elevadas comisiones.

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“Brasil es el país del futuro y siempre lo será”, dice una vieja frase. Eso captura tanto el auge como la caída de su economía basada en recursos naturales, como la sensación de que su vasto potencial se ha desperdiciado repetidamente. “El hecho de que todo el mundo vea el panorama macroeconómico y el 99% de la gente se asuste significa que es una oportunidad para que hagamos lo contrario”, dice Vélez. “Creemos que en un período de diez, 20 o 30 años, Brasil encontrará su camino”.

A fines de 2014, Brasil entró en una profunda recesión. Sin embargo, solo 12 meses después, más de un millón de personas habían solicitado un lugar en la lista de espera de la tarjeta Nubank. Para protegerse de las pérdidas, Nubank aprobó solo el 20% de los solicitantes y otorgó algunos límites de gasto ultrabajos de US$ 14, aumentando eso solo si los pagos eran puntuales. Y Nubank probó continuamente nuevas formas de utilizar los datos para medir el riesgo, por ejemplo, considerando no solo el historial crediticio del propio solicitante, sino también el registro de pago del cliente remitente.

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“Nubank pudo estar en el lugar correcto en el momento correcto con la estrategia correcta”, dice el cofundador y CTO Edward Wible. “Todos los bancos se están convirtiendo en empresas de software”. Foto: Gabriel Rinaldi para Forbes.

En 2016, Nubank llegó a 1 millón de clientes de tarjetas de crédito aceptados, casi en su totalidad a través del boca a boca y referencias, y Vélez estaba listo para pisar el acelerador. Ese diciembre, cerró una ronda de financiación de 80 millones de dólares dirigida por la firma de capital de riesgo de Yuri Milner. Para poner el tamaño de eso en contexto, según el recuento de PitchBook, el resto de las nuevas empresas brasileñas juntas recaudaron solo US$ 340 millones en capital de riesgo ese año. Vélez usó su parte del alijo para contratar a cientos de trabajadores tecnológicos, abriendo una oficina en Alemania para tener acceso a talento adicional.

Finalmente, en mayo de 2017, luego de que un decreto presidencial le otorgó una exención de las reglas de propiedad extranjera, Nubank recibió una licencia bancaria brasileña. Ahora podría ofrecer sus cuentas corrientes y de ahorro, todas digitales, naturalmente. Si bien los bancos establecidos cobraban hasta US$ 10 al mes por cuenta, con tarifas adicionales por retiros en cajeros automáticos y otros servicios básicos, las cuentas de Nubank eran gratuitas, excepto por un cargo de US$ 1.20 transferido para usar los cajeros automáticos de otros bancos. En cinco meses, se habían registrado 1,5 millones de los 4 millones de clientes de tarjetas de crédito de Nubank.

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Nubank estaba creciendo rápidamente (registró US$ 523 millones en ingresos, con una pérdida de US$ 78 millones, en 2019) cuando golpeó la pandemia. Luego comenzó a crecer más rápido. Al igual que otras fintech que prestan servicios a los consumidores, se benefició enormemente de los bloqueos y el miedo, ya que incluso los brasileños de mayor edad recurrieron a la banca a través de teléfonos móviles y la web. En 2020, los ingresos de Nubank casi se duplicaron, a US$ 963 millones, mientras que las pérdidas se redujeron a US$ 44 millones.

No es sorprendente que estén surgiendo bancos digitales imitadores en Brasil, y los bancos de la vieja escuela están invirtiendo más fuertemente en tecnología. Algunos incluso están lanzando sus propios servicios exclusivamente digitales. En respuesta, Vélez está acumulando nuevas funciones. El año pasado, Nubank adquirió una plataforma de inversión digital pionera y lanzó un producto de seguro de vida, vendiendo 100.000 pólizas en los primeros dos meses.

Tal diversificación es un santo grial para los bancos digitales, pero pocos lo han hecho con tanto éxito. “Nubank es la excepción que confirma la regla”, dice Morris de QED. La satisfacción del cliente sigue siendo fuerte. En una encuesta reciente de JPMorgan, el puntaje neto de promotor de Nubank (una medida de satisfacción) fue 86, en comparación con 53 para Itaú y 43 para Bradesco. “Con Nubank, te muestran lo que puedes hacer, presionas un botón y funciona”, dice Bruno Alves, un cliente de 28 años de Salvador, una ciudad en el noreste de Brasil.

Nubank se expandió a Argentina y México en 2019, y a la Colombia natal de Vélez el año pasado. Si bien la mayoría de las reuniones se llevan a cabo en inglés para acomodar a su personal internacional, Vélez no tiene planes de competir al norte de la frontera.

Vélez conoció a su esposa, Mariel Reyes Milk, en 2013 en un encuentro para empresarios internacionales en un bar de São Paulo. Son una pareja poderosa de aldea global: tiene una madre estadounidense y un padre peruano y ha vivido en Uruguay, Estados Unidos y Filipinas mientras trabajaba para el Banco Mundial. Sus tres hijos pequeños tienen la ciudadanía brasileña; El propio Vélez es ciudadano tanto de Colombia como de Costa Rica. “Mi esposa y yo solemos decir que no tenemos nación, no tenemos raíces”, bromeó a una revista brasileña en 2019. “Hemos vivido en tantos lugares y somos considerados gringos en todos”.

Entonces, aunque Vélez no planea establecerse en los Estados Unidos, está considerando llevar a Nubank al público allí, principalmente como “un evento de marketing”. Pero no tiene prisa. “Estamos en el primer segundo del primer minuto de la primera mitad del partido de fútbol”, dice el simpático asesino. “Siempre hay que usar una analogía con el fútbol en América Latina”.

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Por: Jeff Kauflin | Forbes Staff

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