Cuando se invertían cinco, él elevaba la apuesta diez veces más. Carlos Heller Solari iba a ser uno de los sucesores de la multilatina Falabella. pero él apostó a sus pasiones: el campo, los caballos de carrera y los medios de comunicación.
“Cierra la cortina, ándate para la casa y rescata lo que puedas para que tu mamá viva tranquila”. Eso le decían a Carlos Heller Solari sus cercanos cuando —según transparenta— “prácticamente nuestro patrimonio se debía entero”. La pandemia había disparado la deuda.
La quiebra de LATAM —aerolínea en la que invirtió más de US$420 millones para ingresar a la propiedad— se había llevado “absolutamente toda” su inversión y el mal momento de la multilatina Falabella completaba la tormenta perfecta.
“Creo que ha sido el momento más difícil de mi vida”, reconoce el hombre detrás del grupo Bethia holding otrora accionista de compañías señeras como Falabella y LATAM. En su momento de máxima actividad, dice, llegó a integrar 14 directorios de sus empresas.
Hoy lo recuerda con distancia. También ha puesto kilómetros de por medio: del piso 50 de una torre en El Golf, donde estuvo casi una década el family office Bethia, pasó a una construcción de 1904 en Vicuña Mackenna, casa matriz de Megamedia. Heller ya no gobierna desde el corazón financiero de Santiago, sino desde el bastión de una industria que lo apasiona: su propio medio de comunicación. Desde ahí comanda una nueva etapa. Se termina la era de Bethia, el holding que lo unía con su hermana Andrea, su madre Liliana Solari y los descendientes de ambos; y se inicia la etapa de “Los Heller” o grupo Alpes, junto a sus dos hijos, Pedro y Alberto.
Esto, luego de la reorganización societaria que llevaron a cabo y que implicó un ajuste de su posición en Falabella. Era un paso que Bethia necesitaba para recuperarse.
Y, para los Heller Solari, era clave que el valor de la acción de Falabella mejorara. Por eso fue un respiro cuando en 2025 la compañía recuperó su grado de inversión y, con ello, el valor de sus papeles, a la par de una mejora en sus utilidades. Falabella -que informa sus resultados en su press release en dólares- cerró 2025 con cifras récord: ingresos por US$14.679 millones y un EBITDA de US$2.144 millones.
Con presencia en siete países de la región, la cadena es propietaria de Sodimac, Tottus, el banco Falabella y Mall Plaza. De acuerdo con MarketWatch, el valor de mercado del conglomerado a septiembre -en pesos chilenos- es de unos $16 billones (equivalente a US$16 mil millones). En ese mapa Heller comenta que se va a quedar “como con un 2,5%”, en referencia a las acciones de
Falabella en su poder tras la partición. Una posición que se valoriza en septiembre en torno a los US$414 millones. La opción de elevar esa participación estará, dice, en manos de sus hijos.
Han sido poco más de cinco años en los que se han ajustado todos los detalles de la partición. Todo se ha llevado en los mejores términos, pero a los 64 años, Carlos Heller Solari, reconoce el desgaste del proceso Falabella. “En la división, si bien son procesos muy duros para todas las familias, traté de ser lo más justo posible. Estoy tranquilo de que hice lo correcto”, dice.
EL ORIGEN DE FALABELLA
En el escritorio de Heller hay fotos de la familia: su esposa, Paola; sus hijos y sus tres nietos. Pero el marco que mira de frente a su silla es el retrato de su madre, Liliana Solari Falabella, heredera de uno de los conglomerados de retail más importantes de América Latina nacido de una sastrería fundada en 1889 por inmigrantes italianos en Santiago.
La “Lily”, como la llama cariñosamente, fue un apoyo clave en su formación humana y empresarial, considerando que Carlos no siguió la carrera tradicional de un hombre de negocios.
De esa sociedad entre madre e hijos nació, en su momento, Bethia: el vehículo con que la rama de Liliana Solari administró su parte del imperio Falabella y desde el cual Heller fue levantando, uno a uno, sus propios emprendimientos.
Cuenta que no siempre fue fácil hacerse escuchar por su madre: “En un principio, complementamos su experiencia y templanza con la impulsividad propia de mi juventud, en la que estaba lleno de ideas para emprender y desarrollar”, admite a Forbes Chile.
Al salir del colegio no quiso entrar a la universidad. Estudió técnico agrícola en Inacap. Su sueño era trabajar en el Haras Tarapacá, fundado por su abuelo en Calera de Tango.
“No lo llamaría rebeldía, tal vez para la mirada de mi familia, sí. Era el nieto mayor de Alberto Solari, y quizá la expectativa era que fuera el ingeniero comercial que tomara la posta de Falabella, que estaba en pleno crecimiento”, relata.
“No lo llamaría rebeldía, tal vez para la mirada de mi familia, sí. Era el nieto mayor de Alberto Solari, y quizá la expectativa era que fuera el ingeniero comercial que tomara la posta de Falabella, que estaba en pleno crecimiento”, relata.
Su primer trabajo fue como DJ en la desaparecida radio Concierto. Pero cuenta que una visita a la emisora de alguien a quien describe como “su segundo padre”, cambió su trayectoria. Juan CúneoSolari, el otrora gerente por 30 años de Falabella, lo llegó a ver. “Me dijo que a mi abuelo le encantaría que yo estuviera en Falabella. Le dije: ‘Yo no tengo idea de nada. Aceptaría, pero partiendo de abajo’. Y partí de muy abajo”.
Su inicio en el retail fue como vendedor de electrónica en Falabella del Paseo Ahumada. Dice que fue la primera barrera que puso a prueba la timidez que lo caracterizaba. Al tiempo pasó a ser jefe de sección y después lo cambiaron al Parque Arauco. Llegó a ser gerente de compras del área de electrónica. “Trabajaba el doble”, asegura, todo para demostrar que no era el “hijo de”.
Pero la posta de Falabella —el trono que la familia parecía reservarle— nunca terminó de calzarle. Su mamá, admite, “tenía en su cabeza, tal vez, la esperanza de que yo iba a ser el futuro presidente de Falabella”.
Él eligió otra cosa. Y esa decisión es la que, cuatro décadas después, explica por qué hoy firma su independencia y deja de ser solo una rama más de los Solari.
SOLTAR LA RIENDA
Antes de asumir en el directorio de Falabella en el año 1999 -donde estuvo hasta 2023-, Heller armó una lechería en el sur de Chile. Sus proyectos agrícolas siempre fueron los más ambiciosos. “La Lily siempre me decía ‘vacas no’”, admite. Él, insistente, la convenció de la idea.
Fundó Ancali —acrónimo de los nombres Andrea, Carlos y Liliana— en el año 1990 junto a su familia. Y construyeron una compañía enfocada en la producción lechera de punta, basada en los principios del cow confort.
Este es un sector al que Carlos Heller le ha dedicado muchos años de su carrera. Actualmente, y luego de más de 30 años de evolución, Ancali produce más de 180 mil litros de leche diarios, con unas 9 mil vacas. Es la lechería robótica más moderna de América Latina. En esos campos también se cosecha soya, avellanas y otras siembras.
“A mí me decían 100 vacas y yo decía: no, que sean 1.000”, comenta el empresario. Hoy el campo es uno de sus proyectos más importantes. En Ancali tiene poco más de 4 mil hectáreas en los alrededores de San Carlos de Purén, donde su hijo Pedro se hace cargo de los proyectos. “Pedro maneja hoy la agrícola, él es el impulsor de la lechería. Tiene una visión muy moderna de los negocios y una idea metida en la cabeza de armar la ruta de la leche”, describe.
Y él lo deja hacer, tal como le permitió a él su madre. Ahí está la esencia de esta sucesión, y su ironía: el mismo Carlos al que Liliana frenaba con un “vacas no” es aquel al que ella terminó soltándole la rienda.
La iniciativa se inspira en lo que hizo el tambero Michael McCloskey, un veterinario de Indiana bautizado como el “Steve Jobs” de la leche, quien creó un sistema sustentable en toda la cadena productiva y formó el “Disneyland de la leche”. “Tiene unos restaurantes donde se ve cómo fabrican los productos con la misma leche. Una tienda enorme y entretención interactiva para que los niños puedan saber lo que es una vaca”, explica.
Ancali —que hoy vende su producción a Nestlé y Soprole— también analiza el ingreso con una marca propia al retail.
En el sector lácteo intentaron varias veces consoli- dar marcas masivas, pero no funcionó. En los noventa participaron en Calán. También tuvieron sociedad con Danone. Pero en 2011 dejaron definitivamente el segmento. “Deberíamos habernos quedado en Calán (…). Hicimos cosas entretenidas. Todavía por ahí se ve el Pequegurt, un yogurt que sacamos”, repasa.
CAMINO PROPIO
Mientras consolidaba sus negocios Heller exploró en muchos segmentos. Bethia y Heller tuvieron acciones de LATAM, Empresas Navieras, viñas, equipos de fútbol, clínicas. Algunas de ellas pasaron por momentos complejos por la pandemia, como la aerolínea fundada por los Cueto que se adscribió al Capítulo 11 en Estados Unidos.
La crisis sanitaria también golpeó a Falabella. La empresa perdió el 50% del valor de su acción entre 2018 y 2023, y disminuyó su grado de inversión afectando su patrimonio y el de Bethia.
En su afán de recuperar el patrimonio familiar perdido, Heller cuenta que se desprendió de empresas a las que les tenía cariño: su participación en vinos (Indómita) y en courier (Bluexpress). La reorganización terminó por sumar la enajenación de acciones de Falabella, lo que ajustó la posición de Bethia. De tener casi un 12% de la empresa, pasaron a poco menos del 5%, según comenta, repartido en partes iguales entre Carlos y su hermana Andrea. Eso solo pudo ejecutarlo una vez que el pacto de accionistas de la empresa terminó a fines de junio de 2025.
Aguantó el chaparrón. “Tuve que ir vendiendo acciones de Falabella a distintos precios, esperando jugármela por un mejor futuro”, reflexiona. La llegada de Enrique Ostalé a la presidencia (2023-2026) de la empresa fue un respiro. “Él sacó la compañía adelante y logró que volviera a los niveles en los cuales la había dejado Juan Cúneo”, valora.
Reconoce que en esta etapa pasó por momentos de contradicción y de un “desánimo de seguir en el tema empresarial”. “Prácticamente nuestro patrimonio se debía entero. Así de duro”, explica.“Hoy Bethia, con orgullo, no debe nada”, afirma a continuación.
El fiscal corporativo de Bethia, Rodrigo Veloso, comenta cómo el liderazgo de Heller fue clave en esas transformaciones: “Posee una gran capacidad para tomar decisiones firmes”, afirma. Y agrega: “Tiene una combinación poco común de gran visión estratégica, rectitud e integridad inigualables. Ha llevado a sus empresas a ser las más destacadas en sus respectivas áreas”.
LA NUEVA GENERACIÓN
Pensando en la demanda de envíos de Falabella, pero también en el movimiento de sus productos agrícolas, en 1992 Carlos Heller fundó otra empresa: la firma de transportes Sotraser. Partió con dos camiones.
Hoy tiene más de 600 máquinas de gran tonelaje —y cerca de mil de mediano—, 1.500 empleados y 10 mil metros cuadrados de bodegas. Atiende clientes como mineras, cadenas supermercadistas y compañías de combustibles. La dirección de Sotraser está a cargo de su otro hijo, Alberto Heller.
“Se parece más a mí en el carácter. Alberto es más acelerado, más pasional”, define. “En cambio, Pedro es más analítico, más mateo”, compara. “Alberto puede estallar y a los dos minutos es tu amigo de nuevo. Él tomó esta responsabilidad después de titularse de ingeniero comercial. Estuvo trabajando en Bethia en la parte financiera, y su gusto por los fierros lo llevó a ser director ejecutivo de Sotraser”, comenta.
Heller asegura que su trabajo frente a la empresa de transportes ha sido “extraordinario”. Hoy es una de las compañías que queda bajo el control de Inversiones Alpes, el paraguas que ahora agrupa todas sus empresas y las de sus descendientes directos tras el ajuste societario con su familia.
EL SUEÑO DE UN DERBY
El vínculo de Heller con los caballos fina sangre viene de antes que cualquier negocio. Cuando murió su abuelo, en 1986, se planteó la idea de dirigir el haras que había fundado. “Pero no se dio”, relata. Al año siguiente, en medio de la partición de la herencia, su mamá le contó que se había comprado un campo en Los Ángeles para llevarse la parte que había heredado. Le dijeron que el aire del sur era mejor para ese tipo de equinos. Y aunque encontró arriesgada la idea, de a poco se enamoró del lugar.
En la oficina del controlador de Megamedia destacan decenas de copas —pequeñas, medianas, grandes y enormes— que el haras de Heller y su madre han obtenido en diferentes torneos. También miniaturas de lo uniformes que visten los jinetes. No hay duda de que eso lo apasiona. Reconoce que no es un negocio que rente, pero no muestra ninguna intención de dejarlo.
Su madre vibra con cada triunfo, pese a su avanzada edad (86 años). Y si bien Liliana Solari es la controladora de Don Alberto Corporation, como se bautiza esta rama de sus negocios donde agrupan sus caballos de competencia, Carlos ejerce un rol clave.
Él fue quien dio el salto a Estados Unidos, fiel a su estilo, de forma visceral. Pasó por afuera de Vinery Farm y vio un cartel de “Se vende”. “Pregunté, pero me dijeron que estaba vendido”, reconstruye. Insistió sin éxito, hasta que un día lo llamaron: “¿Su oferta es seria?”. El interesado original se había desistido a última hora porque, cuenta, faltaba un jeep del inventario. “Claro que es seria”, contestó Heller. Y así, por fallo fotográfico, lo ganó.
En 2013 la prensa reportó que pagó cerca de US$13 millones por el lugar. A su madre le dijo que
viajarían a conocer la casa de un veterinario. “Entramos y había unas chicas con champaña y con la casaquilla en los colores de Don Alberto. ‘Oye, qué gentil vestirse por los colores’, decía mi mamá. Se escondieron todos y estaba toda la gente que trabaja conmigo.
“Ya cumplimos con el Gran Premio Latinoamericano aquí en Chile, en Perú, pero el sueño es ganarme el Kentucky Derby. Es una promesa que me hice. Hemos estado cerca, segundo y dos veces tercero”, dice Heller.
Le dije: ‘¿Te gusta?’. ‘Sí’. ‘Este campo es tuyo. Lo compramos para el Haras Don Alberto’. Se puso a llorar, no lo podía creer”. Desde su llegada a Kentucky, Don Alberto Corporation ha construido una operación de crianza de caballos pura sangre que pasó de una primera adquisición de 440 acres a unos 1.300 acres, con poco más de 125 yeguas madre. En ese período se ha mantenido entre los 10 principales criadores de Norteamérica, alcanzando el 4.º lugar en 2025, y superó los US$10,9 millones en ganancias anuales como criador. El remate histórico de uno de sus ejemplares alcanzó los US$4,3 millones.
El crecimiento también se refleja en la pista. Su programa ha producido caballos de élite: Arcangelo, ganador del Belmont Stakes y el Travers Stakes en 2023 y Campeón Tres Años en Estados Unidos; y Journalism, ganador del Preakness Stakes en 2025, que cerró su campaña en julio de 2026 con siete triunfos en 14 carreras y US$4,77 millones en premios. Lo más reciente: el caballo Teao logró el primer lugar en el Gran Premio Latinoamericano en Lima y fue invitado a correr en Japón, una de las ligas más prestigiosas del mundo.
“Ya cumplimos con el Gran Premio Latinoamericano aquí en Chile, en Perú, pero el sueño es ganarme el Kentucky Derby. Es una promesa que me hice. Hemos estado cerca, segundo y dos veces tercero”, sueña en voz alta.
LA CORONA DE LOS MEDIOS
En 2025 y en un deprimido mercado de medios, el holding Megamedia reportó ganancias por $4.900 millones. El canal agrupa la señal de TV abierta, Mega Go, las radios Carolina, Infinita, Romántica y Disney, entre otras plataformas.
Heller compró el canal en marzo de 2012 al grupo Claro y la operación se estimó en US$182 millones. La televisora era cuarta en sintonía. Entonces reclutó al ejecutivo histórico de la TV, Patricio Hernández, quien hoy —después de un periodo fuera del canal— volvió a ser su mano derecha. “Me dijo que, si yo invertía 5, tenía que invertir 50”, recuerda el empresario.
Dice que le tocó “abrir la billetera”, cuando el consejo del ejecutivo fue levantar a la competencia a la directora de telenovelas María Eugenia Rencoret, lo que marcó el inicio de la recuperación de audiencia. Hernández comenta a Forbes Chile que “si algo define a Carlos Heller como empresario es su espíritu profundamente transformador. Cuando otros se repliegan, él opta por conquistar nuevos territorios. A todos nos contagia con su entusiasmo y con su capacidad de proyectar la empresa para los próximos 50 años”.
Pese al ímpetu, el empresario sabe que no es un negocio fácil, y que hay que estar preparado para las malas temporadas. Su competencia ya no son las señales locales sino YouTube, Netflix, Amazon.
“Creamos Global Content en Perú para hacer realities y otras producciones. Seguimos trabajando fuerte con el área dramática y buscando siempre internacionalizar nuestros productos”, comenta sobre el negocio que observa de cerca en 60 pulgadas y en la app que tiene 160.000 abonados, con un foco fuerte en área de telenovelas y en deporte.
“Logramos tener la Selección Chilena nueva- mente de vuelta a partir de septiembre”, dice sobre otra de sus pasiones: el fútbol.
LA MADUREZ DEL GRUPO ALPES
Con los años la confianza entre Liliana y su hijo mayor fue cimentándose hasta ser total. Heller Solari hace un balance de esa relación, y de la que vendrá: “Como presidente de Bethia pude proyectar y consolidar emprendimientos desde la excelencia y el liderazgo. Pero siempre con el firme orgullo de preservar ese legado familiar que a mí me inculcaron y que ahora también espero que trascienda de generación en generación”, cuenta.
Sus negocios están agrupados hoy bajo Inversiones Alpes, el paraguas que reemplaza a Bethia en su ocupación y que ordena los activos del empresario y de sus descendientes directos. De aquel “cierra la cortina” al presente: una casa familiar ordenada e —insiste con orgullo— sin deuda. Lo que empezó como una herencia de los Solari termina, una generación después, convertido en un grupo con apellido propio.
¿Es el nacimiento del Grupo Heller? “Así es -asegura-. Definimos: Alberto con Sotraser, Pedro con Ancali, y yo estoy más cerca de Mega. Mis hijos tienen el power. Las mismas ganas que yo tenía antes, las tienen ellos. Hoy pongo la experiencia y mis hijos, el ímpetu y la fuerza que tenía yo”.
Melancolía azul
Uno de los espacios donde mayor exposición pública de Carlos Heller fue durante su participación como controlador de Azul Azul, grupo propietario del popular club de fútbol Universidad de Chile. Llegó por cariño a la camiseta que le inculcó su padre, Agustín Heller.
En su oficina, los recuerdos de la “U” están en varias partes, incluida una foto de cuando era adolescente y se retrató junto al histórico jugador Alberto Quintano. Su paso por la “U” también fue uno de sus momentos más difíciles, cuando él y su familia fueron amenazados de muerte. “Ahí dije: hasta aquí”, recuerda.
El empresario no ha vuelto al estadio en nueve años.
Heller vendió toda su participación en “La Chile” a inicios de 2021, por aproximadamente US$15 millones. Los compradores fueron Tactical Sport, grupo hoy cuestionado por su vínculo con el escándalo judicial de Sartor, fondo de inversiones que se apropió de los recursos de sus aportantes.
Frente al desenlace, dice: “Por lo que quiero a la U, por el tiempo, la energía y el cariño que le entregué durante cinco años, no puedo más que rechazar, condenar y lamentar todo lo que está ocurriendo. Pero hay que ser claros y categóricos: todo el proceso de venta de las acciones está en completo orden”, dice.
Añade que, cuando vendió las acciones, “lo hicimos a un Fondo de Inversiones con domicilio conocido, así como también lo eran sus dos principa- les ejecutivos, y la administradora del fondo estaba sujeta al control de la CMF (ente regulador). No teníamos cómo sa- ber lo que hoy denuncia la Fiscalía, ni quiénes eran las personas encubiertas que estaban detrás de este esquema de interés por Azul Azul”.