Jorge Gamero en “Cena de Negocios”: “Los detalles hacen la experiencia”

Antes de liderar las operaciones de ManpowerGroup en Chile y Perú, Jorge Gamero lavó platos, fue ayudante de mesero, mesero y bartender en restaurantes de Arizona, mientras cursaba su pregrado en Arizona State University. De esa etapa sacó una lección que hoy aplica en cada almuerzo y cena de negocios: “Los detalles hacen la experiencia”.

“Para ser un ejecutivo de alto desempeño, la orientación al detalle es importante”, agrega el Director Regional de ManpowerGroup para Chile y Perú y Director de Experis LATAM. “No necesariamente (se trata de buscar) la perfección, pero sí el detalle. Eso es lo que te destaca sobre el resto de personas”, define en el nuevo capítulo de Cena de Negocios, el podcast de Forbes Chile en alianza con Rubaiyat.

Gamero tiene una identidad marcadamente multilatina: creció entre Venezuela y Perú, y vivió en Estados Unidos, Argentina y Chile, donde ya suma casi siete años. Complementó su formación con el General Management Program de Harvard Business School.

¿Su consejo para un joven ejecutivo que enfrenta su primera cena de negocios importante? Trabajar la ansiedad. “Cuando recién comenzaba, practicaba mucho antes. Tú mismo generas tu propio stage de lo que crees que puede suceder y vas trabajando diversos escenarios, diferentes tipos de preguntas que te pueden hacer. Eso ayuda mucho a que, cuando salga la pregunta, tú ya estés preparado”, dice.

La preparación incluye conocer el restaurante y su carta, pero sobre todo entender al interlocutor: su perfil, su rol, sus objetivos y desafíos. La meta, explica, es generar un impacto de largo plazo y no transaccional. “Quieres que se lleve la impresión de que esa hora y media o dos horas de su vida estuvieron bien invertidas. No necesariamente es hablar del número del negocio; eso no es lo importante. Eso se va a ver en diez minutos de toda la conversación”.

Para Gamero, una conversación de negocios es “80% conversacional y de escuchar”, y solo el 20% restante corresponde a los números. Por eso insiste en la cultura general: “Hay que estar leyendo, hay que culturizarse. No vas a hacer preguntas como si fuese una encuesta, sino que vas a desarrollar una conversación que tiene que salir natural: hablar sobre la vida, temas sociales, fútbol, asados”.

¿Y en qué momento se habla del negocio? Según él, en dos: brevemente al inicio y luego al final, “si tienes que terminar con algún tipo de acuerdo o siguientes pasos”. Entremedio, la interacción es más social.

Los códigos de Asia

Su trabajo lo ha llevado a sentarse a la mesa con empresas chinas, donde los protocolos son muy distintos a los latinoamericanos. “Normalmente no puedes invitarlos tú a ellos. Ellos te tienen que invitar a ti, aunque tú quieras hacer un negocio con ellos”, cuenta. Además, las reuniones nunca son uno a uno, algo que atribuye a un tema de compliance y de “ser éticos y responsables con los roles que uno tiene”.

Quien invita, paga, por ostentoso que sea el almuerzo. “Sienten un agradecimiento contigo de que puedas ser un partner estratégico, un partner que los va a ayudar cuando algo no salga bien”. Los anfitriones suelen pedir una gran variedad de platos y animan a probar, aunque Gamero recomienda honestidad cuando algo no convence. En una visita a Shenzhen con un comité latinoamericano, recuerda, les sirvieron preparaciones tan exóticas como tiburón: “Lo hacen con todo el afán de agasajar, pero para nosotros es un shock”, confiesa.

El alcohol también tiene su ritual. Los brindis con destilados —el tradicional ganbei— se repiten entre todos los comensales. “Si son ocho personas, cada uno prácticamente hace un brindis y ya te has tomado ocho tragos, entonces hay que ser cuidadoso”, advierte. No lo ve como una presión negativa, sino como una forma de “brindar por el encuentro”.

Más allá de la mesa, rescata la ética de trabajo de sus contrapartes chinas, que en Latinoamérica muchas veces significa trabajar hasta tarde para coordinarse con Asia, y la experiencia de contrastar culturas, incluso dentro de la región. “Muchos hablamos el mismo idioma, pero no significa que digamos las cosas de la misma forma. Hay culturas mucho más directas y otras donde la comunicación tiene que ser más pausada; como decimos, hay que enamorar un poco más antes de hacer las cosas”.

La mesa como experiencia

Cuando él invita, Jorge Gamero busca que la comida sea una experiencia culinaria: que el invitado conozca un nuevo restaurante o un vino que no había probado. Pregunta antes si prefieren carne o pescado y evita los restaurantes de pastas o pizzas, por el riesgo de ensuciarse en plena reunión. Para comida de mar, su favorito es La Mar, donde aprovecha su conocimiento de la gastronomía peruana para contar la historia detrás de un ceviche o un lomo saltado. “Eso a mí me inspira, y lo comparto con mucha pasión”.

Su regla para el vino es simple: copa si es almuerzo, botella si es cena. Y aunque creció entre el ron y el whisky en Venezuela y el pisco en Perú, fue en Chile donde aprendió de vinos. Al llegar a Santiago se propuso comprar y probar un buen vino cada mes, un hábito que derivó en una colección. Su consejo para el ejecutivo: pedir recomendación al garzón. “Siempre es bueno saber que uno no lo sabe todo y que para eso existen personas que te pueden ayudar a que la experiencia sea mejor”, aconseja.

Esa lógica también se aplica dentro de la compañía. Cuando el CEO global de ManpowerGroup visitó Chile, el equipo regional viajó en helicóptero hasta Viña Vik, en Millahue, para una experiencia culinaria. “En ManpowerGroup estamos muy acostumbrados a que los espacios sean experiencias y no necesariamente reuniones”, define.

Habilidades blandas en la era de la IA

Gamero atribuye a su paso por los restaurantes su orientación al detalle, que considera clave para un ejecutivo de alto desempeño: “No necesariamente la perfección, pero sí el detalle. Eso es lo que te destaca sobre el resto”. A su juicio, las habilidades blandas serán aún más decisivas con el avance de la inteligencia artificial. “Mientras más tecnología, las empresas van a necesitar personas con habilidades blandas más desarrolladas: colaboración, trabajo en equipo y pensamiento crítico”.

Parte de esa formación vino de sus mentores. Proveniente de la industria de tecnologías de la información y ventas, recuerda especialmente a un jefe de perfil comercial que le enseñó con el ejemplo a generar “afinidad instantánea” en una mesa de negocios, y que además lo dejó equivocarse. “No se trata solamente de decir cómo hacer, sino de que tú puedas hacerlo tú mismo”, dice Gamero, quien se define como un líder de ejemplo y “para servir”.

¿Y la cuenta? La respuesta, como en Asia, no admite matices: “Paga el que invita”.

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