Las claves del directorio que viene: lo que piensan Bernardo Larraín, Luis Hernán Paul y Pilar Dañobeitia

El gobierno corporativo chileno está en pleno recambio: más mujeres en las mesas, CEOs con perfiles cada vez más públicos, y riesgos nuevos —ciberseguridad, IA, escrutinio ESG— que exigen otro tipo de director. Tres protagonistas del mundo de los directorios comparten su lectura sobre hacia dónde va ese cambio.

Forbes Chile participó del debate coorganizado por el Centro de Gobierno Corporativo UC y BH Compliance que se baso en la pregunta: “Presidente de Directorio: ¿independiente o de la familia controladora?.

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En la cita estuvieron la presidenta de SMU, Pilar Dañobeitía, el presidente de CMPC, Bernardo Larraín, el director de empresas Alfredo Etchegaray y el director del Centro de Gobierno Corporativo UC, Luis Hernán Paul.

1. La diversidad se juega en la cancha, no en la foto

Para los tres, la pregunta no es cuántas mujeres se sientan en la mesa, sino qué aportan una vez ahí. Pilar Dañobeitía, presidente de SMU, lo plantea como un punto de partida: la mayor presencia femenina es “un avance relevante”, pero su valor real está en sumar nuevas perspectivas y preguntas al proceso de decisión, no en mejorar una cifra. Para que eso ocurra, dice, el presidente del directorio tiene una tarea concreta: asegurar que todas las voces se escuchen y se traduzcan en mejores decisiones.

“Sin embargo, la presencia por sí sola no garantiza un cambio. Para que la diversidad tenga un efecto real, debe existir un espacio efectivo para participar, influir y discrepar. En ese punto, el presidente de cada directorio cumple un rol fundamental: asegurar que todas las voces sean escuchadas y que la diversidad se traduzca en mejores decisiones”, asegura.

Luis Hernán Paul director del Centro de Gobierno Corporativo UC, coincide desde la práctica: el aporte de las directoras viene de las capacidades y experiencias que traen, no del género en sí.

Bernardo Larraín, presidente de CMPC apunta al mismo lugar desde otro ángulo: la diversidad que realmente mueve la aguja combina pensamiento creativo y analítico, apetito y aversión al riesgo, mirada global y local —una combinación que, sostiene, se encuentra más fácilmente cuando la mesa es mixta. Su único requisito no negociable: que cada integrante haya liderado antes una organización compleja.

“Una diversidad que combina en un directorio pensamientos creativos y analíticos, disruptivos y priorizadores, tomadores de riesgos y adversos al riesgo, experiencias globales y locales. Y esas diversidades son más probable encontrarlas en mujeres y hombres, en distintas experiencias y profesiones.  Pero un directorio debe resguardar un denominador común, que sus integrantes hayan tenido experiencias liderando organizaciones complejas.  Puede ser una empresa, una división, una país, un línea de productos, un emprendimiento o una organización filantrópica.  En otras palabras, un directorio no es un conjunto de especialistas”, dice Larraín.

2. El contrapeso activo

El segundo desafío es cultural: cómo pasar de un directorio que aprueba a uno que efectivamente desafía. Larraín describe ese rol en dos tiempos —cuestionar a la administración cuando corresponde, y respaldarla en los momentos difíciles— y pone el foco en anticiparse: los temas relevantes deben debatirse en etapas tempranas, antes de que la decisión sea urgente, sabiendo que la información nunca estará completa.

Paul agrega una variable local: en Chile, con accionistas controladores presentes en la mayoría de las empresas, el desequilibrio de poder hacia el CEO es menos frecuente que en mercados como Estados Unidos. El desafío, para él, es más fino: lograr un equilibrio real entre dueños, directores y ejecutivos, donde cada uno cumpla el rol que le corresponde.

3. Estar a la altura cuando llega la crisis

Cuando surgen escándalos, fraudes o crisis reputacionales, Paul F —citando casos como La Polar, Enersis y CMPC— identifica un cambio de fondo: los directores chilenos están cada vez más expuestos, especialmente en el plano reputacional, porque supervigilar a la administración es justamente parte de su trabajo.

El último desafío es de composición: ¿se están renovando los directorios al ritmo que exigen la IA, la ciberseguridad y la sostenibilidad? El director de Centros Corporativos de la UC observa un cambio generacional real —y lo destaca como algo positivo cuando incorpora a nuevas generaciones de familias controladoras con experiencia genuina, o a directores extranjeros—, pero advierte que fichar especialistas en tecnología por sí solo no ha garantizado buenos resultados. Lo que sí funciona, dice, son los directores que combinan ese conocimiento técnico con habilidades de gestión, o los perfiles tradicionales que se capacitan a fondo en estas materias.

Larraín agrega que los desafíos de los directorios modernos son múltiples: “Un directorio moderno debe desafiar a la administración y, al mismo tiempo, apañarla cuando se han tomado decisiones y se pasa por un momento difícil.  Un directorio moderno debe ser un espacio donde se llevan cuestiones relevantes en etapas iniciales de maduración, para someterlas a un intercambio de ideas y debate.  Un directorio moderno es uno que cuando esas cuestiones están maduras para una decisión, las toma consciente de que nunca la información será completa y siempre habrá riesgos o cambios imprevistos.  Por la misma razón, un directorio moderno le mete resiliencia a las empresas.  Un directorio moderno establece políticas y procesos de compliance y les hace un seguimiento para que estén vivas en la organización Finalmente, un directorio moderno es muy consciente de que una empresa es un sistema complejo compuesto por seres humanos imperfectos, y por lo tanto falible”, manifiesta.