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Willem Schol y el camino que lo llevó a ser el nuevo director regional de Justo para el cono sur

Bajo su cargo está Chile y Perú. En el futuro, sumará aperturas en Bolivia, Argentina, Uruguay y Paraguay

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Willem Schol, country manager de Justo en el cono sur.
Willem Schol. Foto: Rodolfo Jara, Forbes Chile.

Willem F. Schol (35), el nuevo director regional de Chile y Perú para la startup de delivery Justo, es un hombre versátil. Aquello no es casualidad, lo lleva en la sangre. Su nombre es de origen holandés pero nació en Venezuela. Su madre y padre -presidente de América Retail- son peruanos, y su hermana nació en Bélgica. A la edad de 3 años, junto a su familia llegó a Chile y decidieron asentarse. “Nací en Venezuela, pero soy chileno. Más que los porotos”, reconoce en entrevista a Forbes Chile.

Le gusta hacer calzar los números, mientras busca y necesita de lo tangible: estudió Ingeniería Comercial en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) y se especializó en finanzas en la Universidad de Cambridge, pero decidió orientar y consolidar su carrera no desde la banca, sino que en los mercados de productos de consumo, comercio electrónico y finanzas corporativas, llegando a los marketplaces y delivery de importantes empresas como Amazon España, CCU, Glovo y Falabella.

“La banca no me gusta porque yo necesito un producto real. No soporto tener algo que no sea tangible. Si voy al supermercado necesito ver el producto, asociar lo que estoy haciendo. Para mí es una causa-efecto y así puedo ver y sentir el resultado”.

Durante sus últimos años en la UAI, cuenta que lo soñado por todos futuros egresados era postular y llegar a empresas de logos grandes, como CCU, Unilever o Coca-Cola. “Uno se quedaba pensando en esos nombres y decíamos ‘este es el camino’”, dice.

Comenzó en CCU, pero unos años después comenta que le preguntaban si le gustaba lo que hacía. “Yo reflexionaba y respondía que era interesante, pero no entretenido. Y veía que tenía otras capacidades que no estaba usando: tengo mayores capacidades relacionales que el común del perfil de finanzas. Me relaciono mucho con las áreas comerciales, los proveedores, y tener esa llegada me gusta más que estar solamente sentado en un computador”. 

“Quería explorar más aún mis capacidades. No soy un tipo 100% comercial, pero sí sé desarrollar negocios. Hacer cosas”. 

Ahí fue cuando surgió la oportunidad de estudiar en el extranjero. “En Chile uno medio se encasilla en lo que va y sigue hasta el infinito, y yo necesitaba hacer ese cambio. Soy un amante de la tecnología y empresas como Google o Amazon, eran un sueño, pero tenía que hacer algo más para llegar allá. Y desde Chile, estando tan lejos, no es fácil si uno no se mueve”, reconoce.

Postuló a distintas universidades de la Ivy League y optó finalmente por un MBA en la Universidad de Cambridge, en Inglaterra.

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“En Cambridge ese 2015, de 160 estudiantes, sólo 6 éramos latinoamericanos. Ese cruce cultural iba a ser de lo más enriquecedor de mi proceso en el MBA. Y ese era el objetivo. Por suerte en las grandes universidades, las grandes empresas tecnológicas van y hacen los procesos de elección ahí mismo”. 

Para inicios 2016, a solo meses de haber llegado a Inglaterra, Willem ya tenía trabajo.

La receta Amazon para “hacer que las cosas pasen”

¿Por qué crees que te eligieron para entrar a Amazon?

W: “Buena pregunta, no lo sé”, dice entre risas. “Amazon tiene un proceso de selección muy enfocado en sus 14 principios de liderazgos, y la gente que calza con ese perfil le va muy bien, y los que no tienen ese perfil pero logran entrar, duran muy poco. Un amigo que entró conmigo se salió a los 3 meses simplemente porque no calzaba. 
Tiene mucho de hacer que las cosas pasen y ser un resolutor de problemas. En el fondo, cuando eres una persona que haces que las cosas pasen, eres fiable. Y eso pasa mucho en Amazon, están todo el día buscando resolver problemas. Y lo segundo, es que da lo mismo lo que estés haciendo. Ellos no te ven como el experto en algo, sigo que esperan que puedas pasar por varios lados y sepas elegir las herramientas para identificar el problema y su solución. Y ese perfil calzaba muy bien conmigo”. 

¿Qué tipo de cosas te preguntaron en la entrevista? 

W: “El estilo de Amazon es como pelar una cebolla. Te preguntan capa por capa. Ven algo y se agarran hasta empezar a meterse por ahí y no sueltan, para ver de verdad cómo resuelves. 
Me acuerdo que la más difícil de las cinco entrevistas que me hicieron en dos días, fue una con el CEO de Logística del norte de Francia. Estábamos hablando de proyectos que llevé en Lucchetti y me dice “aquí dice que lideraste la evaluación de proyecto de un nuevo centro de distribución… ¿Cuántos metros tenía? ¿Cuánta gente trabajaba? ¿Cuánto pagaban hora/hombre?, comienza a preguntarme, y siguió metiéndose en temas que yo no recordaba porque habían pasado dos años, y más encima tengo una memoria horrible. Incluso me preguntaba sobre algunas cosas que tampoco eran competencia mía. Al final, me dice “tú no estás hecho para esto“. Con lo abrumador y todo del momento, pensé que eso tenía que ser un desafío porque no era una entrevista normal. Y mi respuesta a eso fue “mira, tú no estás buscando a una persona que tenga memoria de elefante. Estás buscando a alguien que sepa resolver problemas. Y si tú me pones un problema, yo te lo resuelvo”. 

¿Y cuál fue su reacción?

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W: “Yo creo que le debe haber gustado porque fue positivo y quedé en Amazon, pero el proceso en dos días te deja destruido. Básicamente, si uno de los cinco entrevistadores dice que no, es no, pero ese mismo día cuando estaba cenando en mi casa llegó un mail de que me habían aceptado.
Lo bueno de Amazon es que al ser tan grande uno puede escoger a dónde ir. Y un año en Inglaterra comiendo comida más o menos, con falta de luz solar, nos hizo elegir con mi señora irnos a España. Estuvimos dos años”. 

¿Cómo es el perfil interno de una empresa de ese nivel?

W: “Amazon no es una startup, claramente. Quiere serlo, pero a ese nivel, con tantos roles y especificidades, ya no es lo mismo como una startup donde el CEO o country manager ve directamente lo que ocurre en cada área. 

“Una conclusión que me quedó grabada sobre Amazon es su cultura: realmente nunca he visto un lugar con una cultura tan bien definida y seguida por su gente como ahí. Y su éxito es esa gente que lo atrae”. 

Por eso entonces muchas empresas latinoamericanas se preguntan cómo enfrentar a Amazon, es como el competidor común de la gran mayoría, por no decir todos…

W: “Si la empresa tiene entre sus 14 principios que el cliente es el foco principal y además hacer que las cosas pasen, trabajas con gente que cuando se sienta en una reunión y les ponen un proyecto por delante, lo primero que te dice la cabeza es “¿por qué es bueno para el cliente?” Y te dices “porque vamos a reducir los tiempos de entrega a 12 horas”. Perfecto. Entonces evaluemos cómo ponerlo en marcha. 
Hay muchos proyectos de empresas que quedan en el aire. Son buenas ideas pero cambian las prioridades. En Amazon depende de la gente que las cosas ocurran. Esa relación junto con los otros 12 principios, hacen el éxito de Amazon”. 

¿Tu llegada a Justo tiene que ver con “hacer que las cosas pasen”?

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W: “Yo creo que sí. Es una empresa joven, con muchísimo potencial y crecimiento vorágine de startup, y yo creo que como mi perfil es más generalista junto con estas experiencias, vienen a ayudar a trazar un camino más de largo plazo. De cómo armar esta lancha para que se convierta en un crucero, sin parar, pero también entendiendo que no todo es velocidad. Es hacer que las cosas pasen a la velocidad y maneras correctas, porque es el paso natural de toda startup. Y perfiles como el mío son los que ayudan a que esa transición ocurra de forma sana. 
No soy el mejor ingeniero comercial del mundo. Hay muchos mejores que yo. Mi perfil es generalista porque por mis primeros 6 años entiendo mucho de Finanzas, de Marketing… Es un híbrido que ayuda a destrabar y buscar que las cosas vayan por un camino donde el largo plazo hace sentido. Nuevamente vivimos del corto plazo a raíz de la pandemia y a veces una persona con un paso más pausado y miradas a largo plazo, hace que las cosas tomen lugar para un nuevo rumbo de forma orgánica”.

El duro momento durante el cierre de Glovo en Chile

Tras dos años por Amazon en España, el nacimiento de su hija hizo que con su esposa se preguntaran si se quedarían definitivamente allá o volverían a Chile. La familia paterna de Schöl está en Perú y él nunca tuvo a un primo como un amigo cercano. Mientras que su esposa, posee a toda su familia en Chile.

“Yo quería que mi hija conociera lo que yo no tuve de forma cercana. Y mi señora quería estar cerca de los suyos. A ambos nos gusta mucho Chile, así que optamos por volver”, indica.

A un año de su llegada a territorio nacional, en 2019 la compañía española de delivery, Glovo, comenzó a buscar candidatos para el puesto de country manager en Chile.

Willem postuló y quedó.

Desde ese entonces, cuando los cofundadores Rodrigo Segal y Nicolás López Jullian iniciaron con Justo, trabajaban con la flota de Glovo para conectar a los restaurantes.

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“Nos juntábamos, conversabamos de Glovo y Justo, y entremedio decían “cuando Justo crezca, Willem se tiene que venir”, confiesa. “Después de haber estado en Glovo, se me grabó aún más la importancia de la cultura”.

“Un producto bueno con una cultura mala, es un potencial desastre. Un producto bueno con una cultura buena, es la receta para el éxito”.

¿Qué pasó con Glovo en Chile?

W: “Parte de la propiedad de Glovo era de Delivery Hero, el dueño de Pedidos Ya. En ese momento, salió una nota de prensa donde Delivery Hero decía a Glovo que si no cerraba sus operaciones en Chile y Egipto, no iba a pasar más dinero a la compañía. Y podían hacerlo porque tenían el poder de veto, incluso en las rondas de financiamiento.
Entonces entre pelea y pelea, Glovo prefirió salvar 20 países y perder 2. Luego Delivery Hero siguió con su estrategia y finalmente terminó comprando toda la operación de Glovo en Latinoamérica, que era muy fuerte en Chile, Perú, entre otros… pero la verdad es que Glovo tenía más vocación europea que latinoamericana, y yo creo que lo sabían”. 

Sobretodo teniendo un Rappi, propio de Latinoamérica…

W: “Yo creo que se dieron cuenta por las malas que su foco tenía que ser un mundo más desarrollado o cercano. Incluso a Glovo le va muy bien en África, entonces se percataron que ellos eran más del sector de allá, mientras que acá es más del perfil Rappi y Pedidos Ya.
Pero fue una mala manera de hacerlo. El 18 de abril me dijeron que teníamos que cerrar para el 30 de ese mismo mes, porque sino nos quedábamos sin plata. 

¿Cómo fue ese momento?

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W: “Horrible. El peor momento de mi vida. Ahora lo veo con cariño porque aprendí mucho de un mal escenario, pero también nos pasó que cuando cerramos, el equipo era tan fuerte y unido y no fue solo un ‘oh, me quedé sin pega‘, sino que fue un ‘pucha perdí esto que era perfecto, mi familia laboral ya no la voy a tener‘. Y la pena era esa”. 

¿Cuántas personas eran? 

W: “Unas 40. Ese 18 de abril cuando me dijeron que había que cerrar, pregunté cuánto tiempo tenía, ‘¿unos tres meses?‘, pensé, pero me respondieron que no. ‘El 30 de abril. La plata tiene que entrar el 1 de mayo o estamos quebrados’. Y así tuve que despedir a 40 personas en una semana”. 

El ambiente de la oficina debe haber sido un funeral durante esos días…

W: “Fue terrible. Además yo no sé mentir, no soy bueno en eso. Y no podía aparecerme en la oficina porque me veían la cara y claramente no era la misma que los días anteriores al anuncio. Una vez incluso me preguntaron si estaba enfermo. Y yo tenía que decir “en un rato conversamos”. 
Es duro porque fue un cierre forzado. Cuando llegué a Glovo se hacían 45 mil órdenes y cuando nos fuimos eran 400 mil. Todo andaba muy bien y fueron factores totalmente exógenos. El equipo de Glovo Chile era reconocido como uno de los mejores de todas las operaciones de Glovo. Fue muy doloroso. 
Los tres meses siguientes me quedé trabajando para el sector corporativo de Glovo en Argentina dedicándome a cerrar Chile, y me dio por hacer de headhunter. Les pasé los currículums a todos los partners con los que habíamos hablado y el equipo terminó empleándose muy rápido. Eran muy buenos.

“El final fue malo, pero sacando eso, la cultura de haber conocido una startup y de lo que significó conocer ese sentimiento de cariño con el equipo, lo repetiría un millón de veces”. 

Aterrizaje en Justo

¿Cuál es la misión número 1 que tienes en Justo?

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W: “Consolidar los mercados del cono sur: Chile, Perú, y eventualmente serán Bolivia, Paraguay, Argentina y Uruguay, a partir de 2023 -paulatinamente- siempre y cuando la consolidación de los primeros dos se logre. Justo quiere estar y nos llaman de todos lados porque el producto es muy bueno, pero necesitamos consolidar las primeras dos operaciones.
Son mercados muy rápidos, muy buenos, donde Chile va más avanzado porque fue donde partió el negocio, pero Perú tiene una proyección atómica. Entonces hay que poner mucha atención en eso porque el que dispara hacia todos lados no es el que necesariamente gana”.

¿Y cuál es la hoja de ruta para consolidarlos? 

W: “El primer punto es la situación de cada país. Chile en tema de restaurantes está muy avanzado. Hay pocas marcas que no trabajen con la solución de Justo porque no somos un competidor directo de un Rappi o Pedidos Ya, sino que nuestro cliente es el que compite con ellos. Entonces en Chile estamos muy bien, pero falta la amplitud de categoría. Y el foco es abrir farmacias, conveniencia, mascotas… va por ahí. También el desarrollo de nuevas herramientas: pedir a la mesa automáticamente y autogestionarse. Todo eso va a ayudar a generar un ecosistema que dé beneficio al restaurante. No queremos quedarnos sólo en dar el sitio web, hay mucho más donde podemos aportar al comercio”. 

“Nacimos como software para restaurantes, pero el negocio se ha ido expandiendo para cubrir otras categorías”. 

W:En Perú, abrimos Tambo y es un partner muy importante. Es clave lo que hacen y cómo juntos creamos una solución para que sea algo funcional para conveniencia”. 

¿Cuántos trabajadores hay en el cono sur?

W: “Entre 30 y 40 personas. Cuando las categorías crezcan, comenzará a crecer el equipo”. 

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Los motoristas son parte importante de su negocio. ¿Cómo planean revertir la precariedad laboral que existe en el delivery?

W: “Yo creo que tiene que ver más el concepto de  flexibilidad laboral que de precariedad. Me tocó verlo al estar en Glovo. Sé que hay proyectos que lo quiere solucionar en nosotros cooperamos para que así sea porque creemos que si se regula todo lo que hoy es un área gris, es muy beneficioso tanto para el rider como para quienes operan el negocio. 
Hay que apoyar a que los trabajadores puedan tener previsión, cotizaciones y más en esta zona gris de mucha flexibilidad, para que también el negocio tenga un sentido de cara al consumidor.
Justo tiene tres clientes: el consumidor, el partner y el rider. Y a mí me interesa que el rider elija a Justo porque le va mejor y le retribuye más. Si la ley estipula que hay que hacer algo, a nosotros nos parece más que bien. La regularización es parte del proceso. Se va a vivir y se está viviendo en todos lados. Le pasó Uber, y también ha pasado en Europa. Es el camino de todas maneras, y hay que hacerlo bien”. 

Willem Schol, country manager de Justo en el cono sur.
Willem Schol, director regional de Justo para el cono sur. Foto: Rodolfo Jara, Forbes Chile.

Además: Director regional de Justo: “Ningún estilo de gobierno va a hacer que nuestros aliados no tengan necesidades”

Un close up al boom del comercio electrónico en pandemia

Durante la pandemia por covid-19, el nuevo director regional para el cono sur de Justo, compró por Aliexpress barandas para la cuna de su hijo menor. Pese al tamaño del producto, que le costaron US$ 250, pusieron en la factura de aduana que ésta valía US$ 2.

“Que le hayan cambiado el valor generó que cuestionaran el producto y lo demoraran en aduanas. Y pese a que después de todo logré que lo pasaran, se robaron el camión que llevaba los despachos camino a la casa. Así que perdí con la baranda y con los US$ 250”, cuenta a Forbes Chile entre risas.

“Alegando en servicio al cliente, me devolvieron sólo US$ 4, porque todo lo demás era por envío. La calidad de servicio de Aliexpress no es la mejor”, añade.

¿Cómo un consumidor puede realmente obtener una devolución acorde a lo que pago, si en la factura ponen otros valores? 

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W: “Para afuera, es imposible. Todo va a depender del carácter y estrategia de la empresa. Si pasa eso con Amazon, no hay duda de que en cinco minutos te aceptan la devolución y no hay ni siquiera cuestionamientos. Habiendo trabajado ahí, sé que el foco es que el cliente de verdad confíe porque saben que eso genera que una compra fallida se transforme en otras cinco realizadas.
A diferencia de un Aliexpress, donde es todo lo contrario. Poco les importa lo que pase, porque su mercado es completamente distinto: más que un servicio de excelencia, entregan un catálogo infinito e interesante de cosas a bajo costo. Shein hace lo mismo. 
Son distintas visiones y distintas culturas de hacer e-commerce con un sin fin de connotaciones detrás. En occidente estamos acostumbrados que los marketplaces cobren márgenes del 15% a 20%, mientras que en Asia los márgenes son del 3%, 5% u 8%”. 

¿A qué se debe esa diferencia? 

W: “En el volumen, debido a que los chinos tienen todo el mundo para salir y su capacidad de producción es mayor, y también porque están acostumbrados a cobrar poco por el valor base, pero dentro de esto incluye hacer marketing y un sinfín de cosas, mientras te dan la tecnología a la altura de lo que te cobran después. Por eso el consumidor continúa pidiendo cosas”. 

Willem Schol, country manager de Justo en el cono sur.
Willem Schol, director regional de Justo en el cono sur. Foto: Rodolfo Jara, Forbes Chile.

¿Cómo afecta el e-commerce a las tendencias del futuro entorno a la confianza de un consumidor que hoy exige mucho más? 

W: “La pandemia fue un arma de doble filo porque fue una aceleración de 0 a 100. Todo el mundo en el retail pensaba en comprar en físico. La tienda, el restaurante y la mesa, eran claves. Llegó la pandemia y hubo que cerrar, volcando a todos a lo online. Y digo arma de doble filo, porque Justo -en su mejor momento- agarró la única solución del mercado, pero no así otras empresas grandes como Falabella, que pasaron de 1 a 1.000 y no tenían la capacidad para responder en un día. Y ahí hubo que desplegar contrataciones y muchas cosas que requieren tiempo, no se lograban de la noche a la mañana. Por eso hay tantos casos en el Sernac de incumplimiento de las multitiendas. Y la verdad es que los cumplimientos de las empresas llegaron a un nivel muy bajo en el peor momento de la pandemia, porque nadie estaba preparado, y tampoco es que las operaciones siguieron normales, sino que estaban paradas.
El que supo y pudo hacerlo bien, va a capturar todas esas ganancias cuando termine realmente la pandemia. El mundo online puede ser muy bueno porque las empresas se pueden cambiar y en la pandemia la gente tuvo que, obligadamente, probarlo. En mi caso, yo no compraba ropa por Internet porque me gusta probarla dado que tengo un tema con la suavidad de las telas, pero empezó a pasar el tiempo de la pandemia y tuve que hacerlo. Y ahí uno ve bien qué marcas cumplen, cuáles no, y se va quedando con el que lo hizo bien”. 

“Los que lo hicieron bien -en pandemia-, ganaron mucho. Los que lo hicieron mal, perdieron oportunidad”.

W: “Ahora, la compra física no va a desaparecer y por mucho tiempo va a seguir siendo gran parte de la torta del retail, porque antes de la pandemia, lo online en esa industria era de 12%. En la pandemia creció entre 25% y 30%. Todos decíamos que nos habíamos adelantado 5 años, pero la realidad que uno ve es que cuando se empiezan a abrir las tiendas, la gente sigue yendo. Los que se vieron obligados a probarlo y les gustó, van a mantener una porción de sus compras de forma online, pero aquellos que lo probaron y no les gustó, van a volver con más fuerza a las tiendas”.

Ocurre por ejemplo con la nueva tienda de Falabella que abrió en Parque Arauco, potenciando la presencialidad a través de nuevas experiencias. No es que algo vaya a desaparecer, sino que se adapta y se mezcla

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W: “Con eso lo que estamos viendo es que el consumidor exige más de la experiencia que sólo del producto. Con la pandemia, la experiencia empezó a tomar un rol muy relevante en todo sentido. La gente está volviendo a los malls. Yo diría que ganó más lo online de lo que perdió el offline. Antes quien compraba sólo en tienda, ahora combina su forma de comprar.

“Hasta que esta locura de la pandemia no pare, nadie puede hablar de normalidad, pero las personas seguirán a los malls. Lo mismo pasa con los restoranes”.

W:Lo que hemos visto en Justo y también desde mi visión personal, es que el mundo online es muy importante. Es por donde Justo llegó a ayudar al comercio y restaurantes, pero va a seguir. Va a seguir en esa categoría mientras a su vez va a ayudando a digitalizar o automatizar otras partes del negocio”.

Schöl se refiere a una nueva herramienta de la startup chilena, que permitirá que el cliente pueda no sólo ver el menú del restaurante al ocupar el código QR, sino también hacer todo el pedido desde el celular.

“Se hace el pedido y el restaurante sabe a qué mesa corresponde, llega el comando a la cocina y te lo llevan a la mesa. Esto no quiere decir que todo será blanco y negro: está el tipo de cliente al que le encanta que el mozo lo atienda directamente, pero también está el tipo que va al mismo restaurante y donde pide lo mismo de siempre, entonces el tiempo de espera a que vaya un garzón para ese consumidor es tiempo perdido, sobretodo a los que van con niños pequeños, como yo. En ese caso, prefiero la rapidez”. 

¿Y cómo lograrán integrar los distintos tipos de comensales en un mismo lugar? 

W: “Yo creo que no son excluyentes. Tecnología como la que te comento es tener la opción de ocupar el código y hacer el pedido directo, o puedes pedir atención a un garzón o garzona. Se puede mezclar, reconocer y masificar, cosa que la gente sepa que tal restaurante tiene la tecnología Justo para pedir en la mesa. Quién no la quiera, puede hacerlo a través del garzón”. 

¿Y los adultos mayores que no necesariamente tienen un teléfono con cámara para poder escanear el código? 

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W: “Lo mismo. Nunca vas a eliminar al garzón. Aquello no va a pasar, porque se necesita. En el fondo, uno no quiere que algo así reemplace a alguien tan crítico para un restaurante como es el garzón. Para nada, sino que se combinan. Para los más modernos, quizás el 80% de sus flujos pueden ir por una automatización y el 20% por un garzón, pero para los más tradicionales, esto puede ser al revés. Todo depende de con quién estás hablando”. 

Willem Schol, director regional de Justo en el cono sur.
Willem Schol, director regional de Justo para el cono sur. Foto: Rodolfo Jara, Forbes Chile.

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