ManpowerGroup LATAM: “Aún hay grandes desafíos por asumir con respecto al liderazgo del talento femenino”

Para Mónica Flores, si bien la mujer ha avanzado en la esfera laboral en los últimos años, todavía tiene un largo camino por recorrer. Y es que los índices de talento femenino todavía se mantienen bajos en la región, especialmente en lo que respecta a posiciones de CEO y consejos de administración. La ejecutiva, sin embargo, se muestra optimista y asegura que las mujeres están más preparadas que nunca.

Así lo afirmó en su última visita a Chile que se enmarcó en la celebración de las seis décadas de ManpowerGroup Chile y el lanzamiento del libro “60 años, 60 líderes de la transformación del talento en Chile” que reúne el testimonio de mujeres que han impactado, desde sus compañías y roles, en la evolución del talento local.

“Que todo el mundo se entere que sí se puede. Son cercanas, son chilenas, viven aquí y están en empresas que todos conocemos, están accesibles y son de carne y hueso. Entonces, se hizo esta recopilación de sus biografías, sus fotos y se publica este libro en función de hacerlas visibles para que más jóvenes se inspiren”, relata la Presidenta regional de ManpowerGroup.

“Ellas transforman talento”, dice Flores, al punto de que ya buscan replicar este proyecto editorial en otros países de la región al ser “100% congruente con nuestros valores y nuestra filosofía”. Mónica es la actual responsable de la operación de la empresa en 18 países y ha sido reconocida como una de las empresarias de negocios más poderosas en Latinoamérica y como uno de los 10 principales promotores globales de la diversidad.

Conversamos con la líder a nivel LATAM de ManpowerGroup respecto al liderazgo femenino y esto fue lo que nos contó.

-Sabemos que en estos últimos años hemos vivido circunstancias –pandemia y cuarta revolución industrial- que han determinado cómo es el trabajo hoy en día. ¿Cómo estos cambios han afectado el panorama de las mujeres en los espacios de trabajo?

En los últimos años ha cambiado el mundo del trabajo no solo para las mujeres. Estamos hablando, como tú dices, de la revolución tecnológica, donde desaparecen empleos, pero se crean otras posiciones más sofisticadas. Hablamos de que los requerimientos de los colaboradores cambiaron. Sabemos que la pandemia perjudicó más a las mujeres que a los hombres en ese sentido, porque somos más mujeres en la informalidad. Al ir a trabajar remotamente nos toca más de lleno el cuidado de niños, de enfermos y de ancianos, y se duplica la carga laboral que tenemos. Se incrementó la violencia familiar.

Hay más mujeres sobrerrepresentadas en los sectores más golpeados por la pandemia y menos en tecnologías de la información, comercio electrónico o logística. Esto creó un círculo no virtuoso donde el talento femenino se vio mucho más afectado por la revolución tecnológica, porque normalmente no estudiamos ese tipo de carreras STEM. ¿Qué otra cosa sucede? Seguimos sin estudiar carreras que hoy son más demandadas, seguimos el estereotipo de estudiar las carreras que no son las que más sueldo ganan en el mercado, independientemente de si eres hombre o mujer. Y nos hacen falta también políticas públicas y empresariales que impulsen a la mujer a seguir ascendiendo en el mundo organizacional.

-¿Qué pasa con los índices de liderazgo femenino?

Hay pocas mujeres ascendiendo a las altas esferas de decisión de las organizaciones. Sólo el 25% de las gerencias y sólo el 6% de las posiciones de CEO están ocupadas por mujeres. Sólo el 11% de los asientos de consejos de administración están ocupados por mujeres. Entonces hay un gran espacio ahí que podríamos llenar con talento femenino. Hay mucho por hacer todavía, temas de cultura social, de estereotipos, de un mundo de negocios básicamente masculino y otros que las propias mujeres tenemos que resolver, como nuestros medios, nuestras angustias, nuestras culpas y seguir preparándonos más rápido y en otras cosas menos tradicionales.

-Hace 10 años esas cifras eran aún más bajas. ¿Qué es lo que ha beneficiado esta
evolución?

Por un lado, estamos más preparadas que nunca. Más mujeres estudiaron una carrera universitaria o técnica y eso ayuda. Por otro lado, hay una tendencia global de impulsar el talento femenino y cada vez hay más compromisos públicos de las empresas a tener cierto porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo.

Las cuotas ayudan, por supuesto. Cada vez es más común ver que organizaciones tienen programas de coaching o de sponsorship que contribuyen a que las mujeres asciendan. Cada vez hay más mujeres que se atreven a romper los estereotipos, porque uno de los factores era casarse a los 20-22 años lo que te trunca de alguna manera las horas que dedicas al trabajo no doméstico. Hoy, las mujeres invierten más tiempo al desarrollo profesional.

-¿Cuáles son los próximos desafíos en materia de las mujeres en el mundo laboral, sobre todo en aquellas industrias culturalmente más masculinizadas, para seguir aumentando estas cuotas?

Creo que debe haber un compromiso público del CEO, porque si no, no pasa de ser un programa de recursos humanos, una moda o una estrategia de marketing. Debe haber algún compromiso público que se mida, que se reporte, que impacte a la compensación variable de la gente. Por ejemplo, en ManpowerGroup tenemos la ventaja de que en 2025 el 50% de los puestos de alta dirección van a ser mujeres. ¿Cómo? Construyendo un pipeline de sucesores que tengan suficientes mujeres, preparando a mujeres con programas de coach y de sponsorship con capacitaciones, pero también con una meta que se mida y que esté en los balanced scorecards de todos. Tengo una meta que cumplir de mujeres o mi compensación variable se ve afectada, y así empiezas a mover la aguja. No va a pasar porque digas quiero más mujeres.

-¿Qué tipos de programas o acciones realiza ManpowerGroup para potenciar su talento femenino interno y liderazgo?

Tenemos una plataforma de capacitación virtual donde cualquiera tiene acceso y muchas redes de apoyo al talento femenino, redes de mujeres, pero que también participan hombres. Necesitamos a los hombres porque al final son la otra mitad y es un tema de negocio. Si lo ves así, precisamos involucrar a los hombres para tomar acciones concretas que impulsen a la mujer. Entonces tenemos las redes de mujeres, programas de capacitación específicos, programas de coaching, programas de sponsorship, medición del número de mujeres en los planes de sucesión, medición semestral del número de mujeres en la alta gerencia, seguimiento a las key talent que pueden ocupar cargos de liderazgo para asegurar que no se vayan, porque a veces las mujeres están listas y preparadas y se van porque tuvieron su primer hijo o el segundo.

-Desde tu experiencia como presidenta regional ¿cuáles son las claves para potenciar el desarrollo del liderazgo de las mujeres, considerando el contexto actual en el que se
encuentran las empresas y el mundo laboral?

Creo que lo primero que tiene que pasar es que las mujeres creamos en nuestro talento. Somos muy inseguras, muy miedosas. Lo primero que te pasa es decir que somos capaces, que sí podemos, que no estamos en desventaja intelectual ni de capacidad por ser mujeres. Podemos aportar tanto o más o diferente que el otro. Segundo, en mi experiencia hay que poner referentes cercanos, role models con los que las mujeres que están empezando su carrera profesional o están en la gerencia media puedan compararse y ver que sí se puede. Alguien más cercano, común y corriente. Hace falta también que invitemos a los hombres a resolver el problema, que participen en sociedades de mujeres, así como en mayor apoyo al trabajo doméstico, que aplaudamos al hombre que sea tan valiente como para decir me voy de la junta porque me toca llevar a mi hijo al pediatra o traigo a mi bebé hoy porque mi esposa está de viaje. Esos cambios de conducta visibles y repetibles son los que necesitamos en mayor volumen.

-Como responsable de la operación de ManpowerGroup en 18 países ¿qué desafíos
implicó tomar este rol de liderazgo y responsabilidad?

Como a todos nos da miedo, inseguridad o pensamos que no tengo todo lo que se requiere. Lo único que ha cambiado desde ese momento es que ya sé que va a pasar y cómo manejarlo. Sé que yo misma me estoy poniendo barreras. Lo segundo fue vencer una cultura básicamente masculina, no sólo en la empresa, sino en la comunidad de negocios.

Éramos muy pocas mujeres. Vencer ese estereotipo de que si eres mujer te toca hacer el café o vencer esos miedos de no levantar la mano para no equivocarte, no atreverte. Dejar pasar oportunidades simplemente por un exceso de desconfianza en ti misma. Armonizar mi vida personal, familiar y profesional no ha sido tan fácil siempre. Me costó trabajo manejarlo sin culpa.