El método Guital: de tocar puertas a que los grandes toquen la suya

En la terraza del Edificio C del campus Peñalolén de la Universidad Adolfo Ibáñez, frente a un auditorio de estudiantes, Marcelo Guital proyecta fotografías. No hay curvas de EBITDA ni gráficos de participación de mercado. Hay empresas, personas, aciertos y una cantidad considerable de errores, que detalla con la misma energía que los aciertos.

“Sin locura no hay grandeza”, les dice.

Después agrega otra frase, que describe mejor su oficio: “Yo estoy todo el día vendiendo”. Vender, aclara, no es colocar productos. “Es entender un problema, construir una propuesta de valor, convertirla en un modelo de negocios y conseguir que alguien esté dispuesto a pagar por ella”, dice.

Guital & Partners genera hoy cerca de US$100 millones anuales a través de los negocios en que participa. Pero cuando aparece la cifra, el fundador y CEO hace de inmediato una precisión: “El problema no es vender más. El verdadero desafío es lograr que lo que vendas valga más”.

PARTIR SIN CAPITAL Y SIN CONTACTOS

Guital no tiene formación universitaria tradicional. A los 25 años, asegura, había generado su primer millón de dólares vendiendo motocicletas a Carabineros. Poco después lo perdió casi todo en una mala inversión durante el auge de las puntocom.

Frente a la pregunta de qué cambió en él después de esa caída. Responde con una sola palabra: “Todo”.

“Fue una etapa durísima, pero tremendamente formadora. Cuando pierdes todo aprendes cosas que ningún MBA puede enseñarte”, agrega. Aprendió resiliencia y a aceptar sus propios errores. Aprendió también algo sobre las personas: “En las crisis aparecen los verdaderos amigos”. Y aprendió sobre sí mismo: “Cuando tienes éxito muy joven puedes creer que eres invencible. Cuando pierdes todo entiendes que no lo eres”.

Sobre todo, dice, aprendió a respetar el dinero. De ahí salió una regla que todavía ordena su portafolio completo: “Me gusta pagar los sueldos con los ingresos del negocio”.

La reconstrucción empezó en una categoría poco sofisticada. El agua. Guital detectó una oportunidad en un mercado dominado por grandes embotelladores y creó Aguas Benedictino, que alcanzó una participación cercana al 18%. En 2007 la vendió a Coca-Cola en US$6 millones.

El cheque no fue lo que más le interesó de esa operación.

“Entendí que puedes entrar a una industria madura, incluso dominada por gigantes, si encuentras una propuesta de valor que los demás no están viendo”.

Era un método. El resto de su carrera consistió en aplicarlo.

“NO ENTREGAR UN POWERPOINT Y DESAPARECER”

Guital & Partners se define como una mezcla de company builder —una firma que construye empresas desde adentro en lugar de asesorarlas desde afuera—, operador y socio. La distinción le importa.

“Nosotros no queremos entregar un PowerPoint y desaparecer. Queremos crear el negocio, operarlo, vender y hacer que funcione.”

La firma desarrolla el producto, negocia, importa, distribuye, opera y, cuando corresponde, compromete capital propio. “Podemos equivocarnos, pero tenemos que estar dentro del negocio. Desde la galería todos pueden opinar”, opina.

Antes de entrar a cualquier industria corre el mismo filtro. Tiene que haber una oportunidad real de crear valor, y no le basta con que el mercado sea grande. Después vienen cuatro preguntas: si existe mercado, si pueden construir una propuesta de valor, si pueden ejecutarla mejor que los demás y si eso puede convertirse en un negocio rentable. Si una sola de esas respuestas no lo convence, no entra. “No estamos en el negocio de acumular proyectos. Estamos en el de construir compañías que funcionen”, asegura.

Los casos explican el método mejor que la definición.

Juan Valdez llegó a Chile de la mano de Falabella y Procafecol, con Guital trabajando la estrategia de entrada al retail junto a Gonzalo Somoza y Sebastián Mejía. Enfrente estaban Nescafé y décadas de costumbre. “La primera batalla no era comercial. Era mental. Había que explicarle al consumidor que existía otra categoría de café”. De ahí sacó una conclusión que repite: “No siempre tienes que quitarle mercado a alguien. Muchas veces el gran negocio está en crear una categoría que antes no existía”.

Otro proyecto nació de una pregunta doméstica: por qué el consumidor compra paltas verdes y tiene que esperar días para comerlas. Para garantizar paltas maduras los 365 días del año partió con siete supermercados y terminó involucrando cámaras de maduración, control de inventario por hora y cambios en la cosecha. “La innovación no siempre consiste en inventar algo que nunca existió. Muchas veces consiste en cuestionar algo que todos aceptaron como normal”, dice.

Y Alonso Obsession empezó en un gimnasio. Guital conversaba sobre el bajo consumo de aceite de oliva en Chile cuando Juan José Alonso escuchó. “Juanjo me dijo: ‘Yo puedo hacer el mejor aceite de oliva del mundo’. Y ahí empezó todo”. El nombre describía el método: obsesionarse con cada variable, partiendo por acortar el tiempo entre cosecha y elaboración. El aceite obtuvo oro en el New York International Olive Oil Competition 2024. “Cuando quieres crear algo extraordinario, no puedes hacer una cosa extraordinaria y diez normales”, sentencia.

CUANDO SON ELLOS LOS QUE LLAMAN

Empezaron a llamar desde países como Brasil, Perú, México y Argentina. En julio de 2025, Guital & Partners comenzó a hacerse cargo de operación completa de la marca Lipton en Chile —importación, distribución y reposicionamiento. Lipton pasó de 1,8% a 10% y quedó segundo en el mercado chileno. 

El portafolio creció por los costados. Mowi, uno de los mayores productores de salmón del mundo, le encargó su entrada y posicionamiento en retail. Con Juan Sutil desarrollaron fruta congelada para Cuisine & Co, de Cencosud, en un acuerdo que Guital recuerda por la velocidad: “Llamé a Juan, le expliqué la idea, el tamaño del mercado, los márgenes y la rentabilidad posible. Cuando existe experiencia y confianza, un negocio puede comenzar en una conversación”. Y asumió la operación de Kombuchacha, la marca creada por María Prieto.

Veinte años después de Benedictino volvió además al agua con Rizola, hoy en retail, cafeterías y gimnasios, y que prepara una versión premium en vidrio junto al Grupo Mil Sabores, de Andrés Belfus, uno de los empresarios gastronómicos más exitosos del país que opera en Chile los conceptos del chef peruano Gastón Acurio. 

“Benedictino fue mi primera gran creación. Rizola es volver al origen con 20 años más de experiencia”.

Pero el cambio que Guital considera más significativo no está en ninguna de esas operaciones.

“Antes nosotros golpeábamos las puertas. Hoy grandes compañías globales vienen a conversar con nosotros”.

La firma tiene proyectos abiertos en cinco mercados. Para el año 2027 la empresa va a invertir US$14 millones en todo su negocio.  En Brasil desarrolla agua y leche de coco con un productor global de gran escala cuyo nombre todavía no puede revelar, apuntando primero a Latinoamérica y después a Estados Unidos. En México trabaja aceite de palta de alta gama y nuevos formatos de oliva con otro actor internacional. En Estados Unidos, junto a la tecnológica Kauel, de Edmundo Casas, cruza años de información de retail con inteligencia artificial para anticipar el consumo tienda por tienda. En Argentina evalúa producir Rizola fuera de Chile, y en Perú estudia derivados de proteína con un productor de huevo.

Son compañías con capital, plantas, tecnología y presencia internacional. Lo que buscan afuera, sostiene, es otra cosa. “Cuando una gran compañía global te busca ya no te está comprando solamente distribución. Está reconociendo conocimiento, relaciones, ejecución y capacidad para construir mercado”, dice.

En resumen: “Durante décadas Chile exportó productos. Nosotros ahora queremos exportar conocimiento”.

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VEINTE AÑOS DESPUÉS DE BENEDICTINO VOLVIÓ ADEMÁS AL AGUA CON RIZOLA, HOY EN RETAIL, CAFETERÍAS Y GIMNASIOS, Y QUE PREPARA UNA VERSIÓN PREMIUM EN VIDRIO JUNTO AL GRUPO MIL SABORES, DE ANDRÉS BELFUS, UNO DE LOS EMPRESARIOS GASTRONÓMICOS MÁS EXITOSOS DEL PAÍS QUE OPERA EN CHILE LOS CONCEPTOS DEL CHEF PERUANO GASTÓN ACURIO.

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EL NEGOCIO DEL PROFIT Y EL CÓDIGO POSTAL

Guital usa una palabra con insistencia: profit. Es crítico de un modelo de emprendimiento que depende del levantamiento permanente de capital, aunque cuida la distinción. “No estoy en contra de levantar capital. Estoy en contra de confundir levantar capital con crear valor”. Reconoce a las compañías chilenas que llegaron al circuito global de startups, pero su preferencia es otra: “Me gusta invertir en empresas que tienen posibilidades reales de ganar dinero”.

“Me he caído 500 veces y probablemente me seguiré cayendo”, dice. La frase, en su caso, no es una concesión retórica: sostiene que una trayectoria empresarial no es una sucesión de decisiones correctas y que quien la cuente así está mintiendo. “El emprendedor se equivoca todo el tiempo. La diferencia es cuánto demora en darse cuenta, cuánto demora en corregir y cuánto aprende de ese error.” El límite, para él, es claro: “El problema no es equivocarse. El problema es equivocarte cinco veces de la misma manera”. Y de ahí deriva una afirmación que a un auditorio de emprendedores le suele incomodar. “Si estás emprendiendo y nunca te va mal, probablemente no estás innovando”.

Su reparo de fondo, sin embargo, no es financiero. Cree que en Chile el capital, las redes y las oportunidades siguen circulando dentro de círculos estrechos. “Hay miles de personas extraordinarias que nunca han tenido acceso a la conversación correcta, a la persona correcta o al capital correcto”, dice. “Quiero que aparezca el emprendedor de Maipú, de La Pintana, de cualquier lugar de Chile. El talento no tiene código postal”.

Enseguida matiza: el acceso ayuda, pero no garantiza nada. “Hay gente muchísimo más inteligente que yo, con más estudios que yo, que no necesariamente llega. Porque existe algo que no entrega ningún diploma: la determinación de seguir avanzando cuando todavía nadie cree demasiado en lo que estás haciendo”. Lo que marca la diferencia, enumera como quien recita un método, son cuatro cosas: ilusión, obsesión, disciplina y determinación.

LO QUE NO APARECE EN EL ESTADO DE RESULTADOS

Hay una parte de la conversación que Guital insiste en no separar de los negocios. Fue Loreto, su mujer, quien lo acercó al sistema Isha, el método de trabajo sobre la conciencia y el mundo emocional desarrollado por Isha Judd. Él lo traduce en términos operativos: “Antes de manejar una empresa tienes que aprender a manejar tus propias emociones”. Los negocios son presión permanente —financiera, comercial, de personas— y más todavía cuando las cosas salen bien. Le molesta la romantización del emprendimiento, y por eso su consejo termina siendo poco diplomático: “Si no eres capaz de soportar presión, mejor no emprendas. Apoya a un emprendedor”.

Desde ahí argumenta también a favor de más mujeres en empresas y directorios, por una razón operativa antes que declarativa: “Cuando incorporas miradas distintas cambia la forma de evaluar riesgos y mejora la calidad de las preguntas”.

Se casó a los 48 y fue padre a los 50. “Llegué tarde a muchas cosas, pero probablemente llegué en el momento perfecto para apreciarlas”. Su hija Sofía practica enduro ecuestre y durante la semana pasa por su oficina. “Quiero que vea lo que hacemos, conozca a la gente y entienda que detrás de cada cosa hay esfuerzo. Pero también quiero aprender de ella”. Cuando se le pregunta qué lo mueve hoy, no menciona ningún negocio. “Cuando eres joven quieres hacer plata, demostrar, ganar, crecer. Y está bien. Pero después entiendes que puedes tener todos los negocios del mundo y, si no tienes con quién compartirlos, no significan lo mismo”. De esa misma revisión sale la palabra que más repite: gratitud. “Cuando realmente sabes lo que costó llegar, el éxito no debería hacerte arrogante. Debería hacerte agradecido”.

En su oficina conserva imágenes de los empresarios que marcaron su formación —Horst Paulmann, Gonzalo Vial, Víctor Puchi, Víctor Moller, Reinaldo Solari, José Said, Jorge Yarur, Guillermo Luksic, Sebastián Piñera—. “Los jóvenes tienen que saber que antes de nosotros existieron verdaderos titanes. Gente que sin computadores y desde un Chile mucho más pequeño construyó compañías extraordinarias”, aconseja.

CÓMO SE TOCA UNA PUERTA

De ahí sale, en parte, el proyecto que hoy lo entusiasma: una escuela construida sobre casos reales. “No quiero competir con las universidades. Quiero complementar lo que enseñan”, dice. ¿Con qué? “Calle”, responde. Porque ahí aprendió él. Cómo cobrar. Cómo negociar. Cómo manejar una crisis. Cómo convencer a un supermercado. Cómo llamar a alguien que no conoces y transformar esa conversación en una oportunidad.

Es, básicamente, saber cómo tocar una puerta.

El mismo razonamiento lo lleva a la pregunta que tiene por delante. Buena parte del valor de Guital & Partners sigue asociado a su nombre, a sus relaciones y a su criterio, y él lo reconoce sin rodeos: durante mucho tiempo la firma dependió demasiado de él. “Eso tuvo sentido mientras construíamos el modelo. Ahora el desafío es exactamente el contrario: transformar mi experiencia, mis relaciones, nuestros datos, procesos y casos en una metodología que un equipo pueda replicar”, propone.

Por eso elige personalmente a los equipos y los mezcla a propósito. “Puedes tener trabajando juntos al mejor ingeniero civil de la Católica y a alguien que nunca pasó por la universidad pero lleva 20 años resolviendo problemas en la realidad”. Las reuniones son abiertas y cualquiera puede cuestionarlo. La única condición que no negocia es otra: “El que no se emociona con su trabajo difícilmente puede trabajar cerca mío”.

Si eso se transfiere o no es, admite, la pregunta de sus próximos años. La respuesta la formula él mismo:

“Si Guital & Partners funciona solamente cuando Marcelo está presente, construimos una buena carrera. Si funciona sin Marcelo, construimos una gran compañía”