Al menos seis compañías —Santander, CCU, Entel, Falabella, Itaú Chile y Vapores— ya estrenaron presidente, la mayoría por primera vez en el cargo. A cada uno le espera la misma pregunta, aunque casi nadie se la hace en voz alta: ¿saben que su trabajo no es presidir la sesión, sino diseñar la conversación?

Un directorio puede estar compuesto por profesionales con currículums impecables y una experiencia extraordinaria. Puede reunir toda la diversidad de perspectivas necesaria y contar con la mejor información disponible. Y, aun así, funcionar como un edificio mal diseñado. Las sesiones se llenan de presentaciones interminables, discusiones que vuelven una y otra vez sobre los mismos temas y acuerdos que nadie termina sintiendo como propios. En esos casos, el problema rara vez son los directores. El problema suele estar en la arquitectura de la conversación.

Esto lo vamos a ver de cerca este año. Al menos seis compañías —Santander, CCU, Entel, Falabella, Itaú Chile y Vapores— ya estrenaron presidente, la mayoría por primera vez en el cargo. A cada uno le espera la misma pregunta, aunque casi nadie se la hace en voz alta: ¿saben que su trabajo no es presidir la sesión, sino diseñar la conversación?

Presidir un directorio es mucho más que abrir la sesión, ceder la palabra y cuidar que el reloj no se pase. Lo central es diseñar las condiciones para que esa mesa piense y decida. Así, más que dirigir el tráfico, se trata de diseñar la estructura dentro de la cual el directorio pueda avanzar.

La calidad de las conversaciones en un directorio no nace en la sala de reuniones. Surge del conocimiento mutuo entre sus miembros, de la combinación de experiencias y perspectivas diversas, y de la claridad sobre cómo cada director contribuye a la creación de valor colectivo. No se trata de repartir minutos con cronómetro. Se trata de que ninguna decisión se cierre sin haber escuchado lo que hacía falta escuchar.

Primero se necesita construir una agenda equilibrada, un buen balance entre el espejo retrovisor y la mirada hacia adelante. La inexperiencia del management, muchas urgencias y un contexto de locos como el de hoy es una tentación para quedarse en el corto plazo y no poner atención a las oportunidades y amenazas que emergen en el futuro.

Lo segundo es diseñar y sustentar la conversación. Se trata de las preguntas que se construyen y se hacen unos a otros. Muchas intervenciones en verdad son pequeños discursos que nadie escucha y el Presidente tiene que ser capaz de extraer el valor y dejarlo disponible para la siguiente proposición. Un buen presidente va construyendo las decisiones, integrando cada aporte como una pieza de una estructura mayor. Escucha, conecta ideas y devuelve preguntas hasta que el directorio como cuerpo logra construir su propia decisión.

No es un trabajo fácil. Muchos presidentes que fueron CEO’s no logran dejar su antiguo rol y buscan ser los protagonistas. Opacan al Management y esto se limitan a seguirle el juego. Cuando se toman el centro el resto del directorio también se queda en las sombras. Algunos Chairmans no pueden evitar partir con la opinión propia. Un presidente que fija postura al abrir la discusión no está liderando y corre el riesgo de anular. Los demás dejan de pensar alternativas y empiezan a adivinar qué quiere escuchar la autoridad.

Tampoco hay que confundir consenso con buen gobierno. Hay decisiones que naturalmente generan acuerdo, pero una mesa que jamás discrepa, que aprueba todo lo que llega de la administración a la primera pasada, que nunca pide revisar una decisión ya tomada, no es necesariamente una mesa efectiva. El desacuerdo, bien conducido, no debilita al directorio. Obliga a revisar supuestos, a poner a prueba el entusiasmo de la administración antes de que se transforme en decisión.

Solemos medir a un directorio por sus integrantes, pero eso por sí solo no alcanza. La prueba real es si esa suma de talentos se convierte en algo más grande que la suma y eso no ocurre espontáneamente. Alguien tiene que diseñar esa arquitectura.

Los directorios no son poco efectivos porque falte talento alrededor de la mesa. Les va mal cuando nadie se hace responsable de transformar ese talento en pensamiento colectivo.

Sobre el autor

Pepe Barroilhet es socio de la consultora Spencer Stuart

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