Tres acciones clave para que las empresas puedan tener éxito en la incertidumbre

Durante décadas, muchas organizaciones construyeron su éxito sobre planificación rigurosa, control del riesgo y ejecución disciplinada. En entornos estables, funcionó. Hoy, en contextos de alta incertidumbre, el mayor riesgo ya no es equivocarse, sino, no decidir a tiempo. En mercados dinámicos, la lentitud decisional se traduce en pérdida de oportunidades, deterioro de la propuesta de valor y ventaja para competidores más ágiles.

La velocidad del cambio tecnológico, la transformación digital, ahora acelerada por la IA, y la evolución del comportamiento de clientes y colaboradores han desplazado la ventaja competitiva hacia otro eje: la capacidad de decidir, aprender y ajustar en movimiento.

Desde esta perspectiva, gran parte de las transformaciones no fracasa por falta de estrategia, recursos o tecnología sino por un desajuste profundo entre el contexto actual y las culturas de liderazgo con las que seguimos operando. La conocida afirmación de que la cultura se come a la estrategia en el desayuno sigue vigente, especialmente cuando la incertidumbre deja de ser una excepción y se convierte en la regla.

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Diversos estudios comparados internacionales muestran que en países como Chile existe una fuerte preferencia por la planificación y la reducción del riesgo antes de actuar. Este rasgo ha sido históricamente funcional para construir organizaciones eficientes en entornos estables. El problema surge cuando ese mismo patrón se mantiene intacto en escenarios marcados por volatilidad, tecnologías emergentes y cambios acelerados. En ese nuevo contexto, la aversión al riesgo deja de proteger y se convierte en freno.

Aquí el foco deja de ser solo estratégico y se vuelve de liderazgo. La transformación no se trata de más control, sino de mejor juicio distribuido y compartido. Ese juicio no es individual ni depende de que los líderes tengan todas las respuestas: es cultural. Se habilita o bloquea a través de reglas explícitas e implícitas: qué riesgos son aceptables, cómo se interpreta o castiga el error, qué conductas se premian realmente o cuánta autonomía efectiva tienen los equipos para actuar.

El reciente proceso de transformación omnicanal de Falabella lo ilustra con claridad. Como ha señalado su presidente, Enrique Ostalé, el desafío no fue solo tecnológico, sino profundamente cultural. Integrar lo físico y lo digital exigió decidir con información incompleta pero relevante, aprender del comportamiento real del cliente y ajustar en marcha. La omnicanalidad no se construyó desde un plan cerrado, sino desde decisiones iterativas, ancladas en el aprendizaje y en la creación de valor real.

Desde este ejemplo, y la evidencia contemporánea sobre liderazgo en incertidumbre, emergen tres criterios accionables que la alta dirección puede promover activamente si buscan construir culturas que sostengan transformaciones ágiles y sustentables:

1. Definir explícitamente la pérdida asumible.
Cuando los líderes aclaran cuánto se puede perder sin comprometer el negocio, reducen el miedo, aceleran la acción y reemplazan la parálisis por disciplina. No se trata de asumir más riesgo, sino de acotarlo con criterio. En la práctica, esto se traduce en definir montos, plazos o métricas bajo los cuales una iniciativa puede pilotearse sin pasar por ciclos largos de aprobación, gestionando la innovación como un portafolio y no como apuestas binarias.

2. Tratar las decisiones como hipótesis que se validan fuera de la organización.
Decidir no es prometer aciertos, sino formular hipótesis que deben contrastarse rápidamente con la realidad. Aquí el énfasis es clave: clientes, usuarios y socios reducen la incertidumbre más rápido que cualquier comité interno. Esto implica salir antes al mercado con versiones iniciales, medir comportamiento real y usar evidencia externa para ajustar, en lugar de extender indefinidamente el análisis interno.

3. Actuar con los medios disponibles y ajustar en movimiento.
Muchas transformaciones se estancan esperando condiciones ideales: más información, más presupuesto o más certezas. Los liderazgos adaptativos avanzan recombinando capacidades existentes, decidiendo con lo que hay y ajustando a partir del aprendizaje generado por la acción. En gestión, esto supone reasignar equipos y recursos actuales para probar nuevas soluciones, antes de crear estructuras paralelas o esperar inversiones adicionales.

Estos criterios no operan solo como reglas formales de decisión. Funcionan cuando se refuerzan con comportamientos coherentes en el día a día. Qué hace el líder cuando una iniciativa no resulta, a quién escucha primero, qué preguntas formula y cómo reacciona ante el error construye o erosiona la cultura mucho más rápido que cualquier manual o declaración.

Aquí aparece un desafío central: muchos líderes actuales fueron formados para contextos donde se esperaba control, certezas y respuestas claras. Hoy se les exige algo distinto: liderar sin garantías, habilitar aprendizaje continuo y actualizarse frente a las oportunidades que abre la transformación digital, la IA y nuevos modelos de creación de valor. Todo esto, además, en diálogo con generaciones que serán las que ejecuten la transformación y que esperan autonomía, sentido y velocidad.

En un entorno donde la incertidumbre es estructural, la pregunta clave para los liderazgos ya no es si tienen un buen plan, sino: ¿estamos construyendo una cultura que permita decidir, aprender y crear valor cuando la certeza no está disponible? Porque esa cultura no emerge sola: se modela desde las decisiones, los incentivos y las señales que entrega la alta dirección todos los días.

*Sobre la autora: Julie Kim es académica y directora de vinculación, internacionalización e innovación Facultad de Administración y Economía UDP

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