Esta campaña presidencial ocurre en un país sensible, cansado y muy expuesto a discursos extremos. En este contexto, los equipos necesitan acciones de quienes ejercen liderazgo que generen serenidad, que pongan límites claros y crear espacios donde la tensión se regule en vez de acumularse.

La polarización en Chile dejó de ser un asunto de debate público y se transformó en un clima que se siente en la vida diaria. El 85% de las personas percibe una división “fuerte o muy fuerte” entre derecha e izquierda, y 9 de cada 10 reconoce que esa tensión está presente en su cotidianidad. Esa carga emocional no se queda en la calle ni en las encuestas: entra a las empresas, se instala en los equipos y altera la manera en que trabajamos, incluso cuando nadie menciona la política.

En estos días previos a la elección presidencial, la tensión se vuelve más evidente. Aparece en reuniones más densas, en irritabilidad acumulada, en silencios prolongados o en reacciones inesperadas entre compañeros de trabajo. La polarización no siempre entra por las ideas, sino por la emocionalidad que se mueve bajo la superficie y que, cuando no se regula, termina expresándose en el trabajo. Ese malestar silencioso tiene efectos concretos: las emociones no resueltas se transforman en evasión, ausentismo encubierto, rigidez o fricciones que escalan por motivos mínimos. La colaboración se vuelve más frágil, la confianza se desgasta y la coordinación diaria se vuelve más costosa. Cuando el entorno está tensionado, los equipos absorben esa tensión si no existe un liderazgo que la contenga.

Aquí la forma en que se ejerce el liderazgo pasa a ser un factor crítico. Liderar en un país polarizado requiere gestionar climas emocionales , no solo gestionar operaciones. Implica leer lo que no se dice, anticipar tensiones antes de que se transformen en conflictos y evitar que el clima externo penetre la dinámica interna. Requiere presencia, claridad y la capacidad de regular emocionalidades sensibles sin amplificar la división ni refugiarse en un silencio que solo posterga el problema.

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El deber de cuidado también es parte de este contexto. Los Principios Rectores de Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos establecen que las organizaciones deben prevenir impactos negativos en las personas, incluidos los psicosociales. Y la polarización —cuando empieza a influir en la convivencia interna— se convierte en un impacto psicosocial real que necesita atención.

En muchas organizaciones se siente la tensión aunque nadie la verbalice. Por eso, prácticas como las pausas estructuradas, las conversaciones conscientes y los espacios donde las personas puedan expresar cómo están viviendo este periodo resultan indispensables. No para abrir discusiones políticas, sino para cuidar la emocionalidad colectiva y evitar que el cansancio social se transforme en conflicto laboral.

Esta campaña presidencial ocurre en un país sensible, cansado y muy expuesto a discursos extremos. En este contexto, los equipos necesitan acciones de quienes ejercen liderazgo que generen serenidad, que pongan límites claros y crear espacios donde la tensión se regule en vez de acumularse. La polarización puede entrar a las empresas, pero no puede convertirse en la fuerza que las gobierne.

Liderar en estas condiciones implica menos control y más presencia. Implica escuchar antes de reaccionar y contener antes de corregir. En un clima donde el entorno empuja hacia la división, la forma en que se ejerce el liderazgo es el único contrapeso capaz de preservar la cohesión, la claridad y la capacidad de seguir colaborando.

Porque cuando el país está polarizado, la verdadera diferencia la marca la forma en que lideramos hacia adentro. Allí se juega no solo la salud de los equipos, sino la posibilidad de atravesar tiempos sensibles sin fracturarse.

*El autor es experto en Transformación humana y Docente UAI