Durante décadas, la narrativa dominante sostuvo que para construir una empresa de escala global había que estar cerca de Sand Hill Road. Ese relato ya no valida en los tiempos que corren, y no por cambios en la ambición de los fundadores latinoamericanos, sino por la nueva estructura global.
En algún momento de 2023, Neri Tollardo, un ex analista de Morgan Stanley con experiencia en la banca digital rusa, llegó a México con una tesis simple: el país tenía 130 millones de habitantes, una clase media en expansión y una penetración bancaria que envergonzaría a cualquier nación de ingreso similar. En ese momento fundó Plata, y en marzo de 2025 —menos de dos años después—, la empresa valía 1.500 millones de dólares, y para octubre del mismo año, ya valía 3.100.
Pasaron solo dos años y todo sucedió sin oficinas en Silicon Valley, sin fundadores estadounidenses, sin el playbook tradicional de construir primero en un mercado desarrollado y luego intentar abrirse al mundo.
Esta historia no es la excepción, sino que está empezando a ser la norma. Y entender por qué requiere separar el discurso aspiracional de los cambios estructurales reales que hacen que hoy sea posible construir una compañía de mil millones de dólares desde Lima, Bogotá o Ciudad de México, de una manera que hace diez años simplemente no existía.
El capital dejó de ser el filtro
Durante la mayor parte de la historia del venture capital latinoamericano, el mayor obstáculo para construir una compañía grande no fue la idea ni el mercado, fue el capital. Los fondos locales eran escasos y los globales miraban a la región con curiosidad académica, pero raramente firmaban cheques.
Kaszek, el fondo de venture capital más grande de América Latina, cerró un aporte de 1.000 millones de dólares en 2023. Andreessen Horowitz —posiblemente el fondo tecnológico más influyente del mundo—, invirtió en Tapi en su ronda semilla cuando la empresa tenía menos de doce meses de vida. Incluso SoftBank Latin America Fund apostó por Nowports y por Kushki antes de que ninguno de los dos hubiera cruzado la barrera del unicornio.
No es que el capital fluye porque los fondos globales se volvieron más benevolentes. Es que los retornos empezaron a hablar por sí solos. Mercado Libre, Nubank, Kavak: la región demostró que puede producir empresas que compiten en los mercados públicos más exigentes del mundo.
En este sentido, el cambio más silencioso, pero quizás el más importante, es el estructural: fondos como Kaszek ya no son solo intermediarios que conectan a fundadores locales con capital extranjero, son constructores de ecosistemas que conocen el terreno regulatorio, tienen relaciones con los bancos centrales de la región y pueden acompañar a una empresa desde la semilla hasta la salida a bolsa.
“La primera ola del fintech latinoamericano fue de consumo. La segunda ola es de infraestructura. Y en infraestructura, los mejores fundadores son los que ya vivieron el dolor del sistema que están reemplazando.”
Hay un número que resume mejor que cualquier otro la transformación tecnológica de la última década para los founders latinoamericanos: 11 días.
Ese es el tiempo que le toma hoy a una empresa lanzar una tarjeta de crédito en América Latina si usa la infraestructura de Pomelo. En 2021, cuando los tres cofundadores de esa compañía —exejecutivos de Mercado Pago, Mastercard y Naranja X—, decidieron fundarla, ese mismo proceso tomaba entre 12 y 18 meses, requería negociar individualmente con cada banco corresponsal en cada país, y resultaba tan caro que solo las instituciones financieras con años de historia podían afrontarlo.
Lo que Pomelo construyó no es solo una plataforma de pagos. Es la abreviación del tiempo que separa una idea, de un producto funcionando en manos de un cliente. Hoy tiene más de 150 clientes —entre ellos Santander, BBVA, Bancolombia, Western Union y Rappi—, y desde su fundación levantó 160 millones de dólares. Su tesis original fue correcta: la infraestructura financiera de América Latina estaba construida para el siglo pasado, y quien la reconstruyera desde cero con tecnología moderna capturaría una ventaja que los incumbentes no podrían replicar fácilmente.
El resultado es que hoy un equipo de veinte personas en Buenos Aires puede construir, en dos años, la infraestructura de pagos que Mastercard tardó décadas en construir en México—, y luego comprarle los activos directamente. Eso es exactamente lo que hizo Tapi: fundada en 2022, levantó capital de Kaszek y de Andreessen Horowitz, y en 2025 adquirió las operaciones de pagos en efectivo de la unidad Arcus de Mastercard en México. Una startup comprándole activos a uno de los procesadores de pagos más grandes del planeta, y proyectando superar los 2.000 millones de dólares en volumen procesado ese mismo año.
La empresa regional desde el día uno
Con este contexto, hay que decir que los mejores founders latinoamericanos de esta generación no piensan en sus empresas como negocios locales que eventualmente podrían crecer hacia la región, las piensan como negocios regionales —o globales—, desde el primer día.
Nowports lo entendió antes que casi nadie. Fundada en 2018 en Monterrey, la empresa se propuso digitalizar el proceso de importación y exportación para las compañías latinoamericanas. El problema era bien conocido: papeleo manual, falta de visibilidad en tiempo real, y financiamiento escaso para cubrir el período entre el embarque y el cobro.
En lugar de resolver el problema en un solo mercado y luego expandirse, Nowports operó desde el comienzo con una mentalidad de corredor regional. En 2022 se convirtió en unicornio tras levantar 150 millones de dólares en una Serie C. La plataforma no solo mueve carga: usa la visibilidad sobre los embarques para ofrecer financiamiento a sus clientes, convirtiendo datos logísticos en activos financieros.
Humand, fundada en Buenos Aires, construyó una plataforma de gestión de personas diseñada específicamente para trabajadores operativos: los empleados de logística, manufactura, salud y hospitalidad que representan el 80% de la fuerza laboral mundial pero para los que el software empresarial tradicional nunca fue diseñado. En febrero de 2026, levantó 66 millones de dólares en una Serie A liderada por Kaszek y Goodwater Capital —la Serie A más grande en la historia del HRtech latinoamericano—, y hoy tiene más de 1,6 millones de usuarios activos en 51 países.
El anuncio mencionaba Asia y los Estados Unidos como mercados prioritarios —no Argentina, ni Brasil.
“La diferencia entre un problema y una oportunidad es si llegás con la tecnología adecuada en el momento adecuado. En América Latina, ese momento es ahora.”
Lo que vemos, es un patrón que atraviesa a Plata en México, a Tapi en el corredor de pagos entre Argentina y el país del tequila, a Pomelo en la infraestructura financiera regional, a Nowports en la logística del comercio exterior, y a Humand en los trabajadores sin escritorio: todos construyeron su negocio sobre una brecha que el mercado formal nunca cerró.
Aron Schwarzkopf y Sebastián Castro estudiaron en Boston, vendieron una empresa en los Estados Unidos y decidieron volver a Quito. No a Buenos Aires, ni a Ciudad de México, sino a la capital de Ecuador, un país que en 2016 no estaba en ningún mapa del venture capital latinoamericano. La tesis era simple: las empresas que querían aceptar pagos digitales en América Latina estaban atadas a infraestructura obsoleta que fragmentaba las transacciones por país y elevaba los costos de procesamiento hasta hacerlos prohibitivos para las empresas medianas. Kushki nació con la misión de construir la infraestructura tecnológica que simplificara el movimiento de dinero en toda la región.
En 2022, Kushki cerró una Serie B de 186 millones de dólares con participación de Kaszek, SoftBank Latin America Fund y Clocktower Ventures, llevando su valuación por encima de los 1.000 millones de dólares y convirtiéndose en el primer unicornio de Ecuador, desde Quito, y con fundadores ecuatorianos que eligieron volver a casa porque vieron antes que nadie que el mercado más desatendido es, con frecuencia, el más rentable.
México tiene 75% de su población subatendida por el sistema financiero tradicional. Ecuador no tenía infraestructura de pagos digitales que funcionara a escala. América Latina tiene decenas de millones de trabajadores operativos que nunca tuvieron acceso a software diseñado para ellos. En América Latina, esas brechas son el mercado.
El nuevo filtro no es el acceso, es la ejecución
Todo esto no significa que construir una compañía de mil millones de dólares desde un mercado emergente sea fácil, sino que ya no es imposible por razones estructurales.
El capital está disponible, aunque sigue siendo selectivo. El mercado es enorme, aunque capturarlo requiere un entendimiento cultural y operativo que ningún fondo de San Francisco puede reemplazar.
Lo que cambió es el filtro. Antes, éste era el acceso a capital, tecnología, o mercados internacionales y el que quedó es la calidad de la ejecución. Y en ese filtro, los mejores founders latinoamericanos no tienen nada que envidiarle a ningún ecosistema del mundo. Tienen algo que los de Silicon Valley no pueden comprar: conocimiento de primera mano del problema que están resolviendo, construido durante años de vivir en el mercado que están transformando.
En definitiva, una empresa fundada en 2022 que le compra activos a Mastercard, una plataforma de Buenos Aires presente en 51 países, un banco digital que en dos años vale más de tres mil millones de dólares, y un primer unicornio nacido en Quito: estos no son casos excepcionales que confirman la regla, sino la señal más clara de que las reglas han cambiado.
(*) El autor es ejecutivo y emprendedor en los sectores fintech y digital. Se desempeñó como Director de Relaciones con Inversores en MercadoLibre (NASDAQ: MELI) y fue parte del equipo fundador que llevó a Nubank (NYSE: NU) a su salida a bolsa en 2021. Actualmente, es copresentador del programa “Cuando Mis Hijos Tengan Mi Edad” en Radio Neura, junto a Claudio Zuchovicki y Juan Carlos de Pablo, donde analiza temas relacionados con economía, tecnología y propósito desde una perspectiva humana y contemporánea. Además, forma parte de los consejos directivos de Win Investments y Athlone Partners, y es docente en la Escuela de Negocios de la Universidad Austral.